Cómo la industria de la música ha vuelto a la vida

06/04/2017 | John Gapper (Financial Times)

Cuando el álbum “More Life” del rapero canadiense Drake fue lanzado el mes pasado, se reprodujo en directo 385 millones de veces durante su primera semana en EEUU. La cantidad era extraordinaria, pero el medio no lo era: “streaming”, o transmisión en directo de audio, ha tomado el control de las ventas de CD y de las descargas, e incluso de la piratería.

Los ingresos en EEUU por concepto de “streaming” aumentaron a 3,9 mil millones de dólares el año pasado, un 51 por ciento de un total de 7,7 mil millones de dólares. Esta última cifra es sólo la mitad de las ventas de la industria en 1999, antes del estallido de la piratería digital, pero el crecimiento ha regresado. Universal Music, el sello discográfico más grande, ha firmado un nuevo acuerdo de licencia esta semana con Spotify, el servicio de transmisión en directo, facilitando así la oferta pública inicial de Spotify.

Las “fortalezas” de los piratas están siendo recuperadas. Pirate Bay, una página web de intercambio de archivos, se puso en marcha en Suecia en 2003, con el cofundador Gottfrid Svartholm declarando que “Suecia es un país en el norte de Europa… donde la ley estadounidense no se aplica aquí”. Posteriormente, él fue encarcelado, y Suecia actualmente tiene una de las tarifas de suscripción más altas del mundo a servicios que incluyen a Apple Music.

La industria de la música fue una de las primeras víctimas de la innovación digital, y los sellos discográficos se vieron seriamente afectados. Por lo tanto, su recuperación en los mercados desarrollados (la piratería continúa siendo generalizada en otros lugares) proporciona lecciones útiles para otros países.

La primera, como aconsejaría Bob Dylan, es no echar todo a la basura. Las compañías discográficas cometieron errores; demandar a particulares por las descargas ilegales y su actitud amenazante fue uno de los peores. Pero ellas mantuvieron su fe en que la música grabada era valiosa y que valía la pena pagar por ella, a diferencia de las editoriales que cambiaron de manera insensata para dar noticias de forma gratuita y depender de la publicidad.

Esa creencia actualmente está teniendo resultados. Las suscripciones de pago — que saltaron de los 1,2 mil millones de dólares a los 2,5 mil millones en EEUU el año pasado — se están convirtiendo en la principal fuente de ingresos de la industria a medida que disminuyen las descargas digitales y las ventas físicas (aparte del renacimiento del vinilo). Unos 50 millones de usuarios de Spotify en la actualidad pagan por tener acceso móvil sin restricciones a sus 30 millones de canciones en lugar de depender de su servicio básico financiado por anuncios.

Los sellos discográficos también continuaron haciendo lo que sabían hacer bien: la disciplina de encontrar y desarrollar artistas, y de hacer “marketing“. Ellos siguen gastando el 27 por ciento de los ingresos en tales funciones, según IFPI, un grupo experto en esta industria. A pesar de que han evolucionado mediante el uso de canales como YouTube para descubrir el talento, siguen estando mayormente en el mismo negocio.

La segunda lección, en las sabias palabras de la cantante Meghan Trainor, todo tiene que ver con ese bajo. El tamaño ayuda, y se vuelve vital en medio de los trastornos digitales, cuando el poder cambia de los propietarios del contenido a los distribuidores. El patrón se ha repetido en la música, en la industria de publicación de libros, y en la televisión y el cine, con los sellos discográficos, las casas editoras y los estudios teniendo que competir con poderosos participantes tales como Amazon y Netflix.

En respuesta, las casas discográficas se han consolidado de las “seis grandes” que eran en su momento a las “tres grandes”, Universal, Warner Music y Sony Music, que en conjunto representan alrededor del 75 por ciento del mercado. Eso le ha dado a cada uno de ellas mayor influencia para negociar con Spotify y con otros distribuidores, de la misma manera que las casas editoriales se han consolidado en las “cinco grandes” para igualar el poder de Amazon.

El tamaño tiene una ventaja adicional en el mundo digital, ya que los servicios de “streaming” necesitan éxitos y catálogos; los oyentes que pagan 9,99 dólares al mes esperan los álbumes 19 y 21 de Adele, así como el 25. Esto aumenta el poder de negociación de las compañías discográficas, y es beneficioso para las utilidades: según Goldman Sachs, sus márgenes digitales son el doble de los de las ventas físicas.

La tercera lección es que, al igual que Los Beatles, se las arreglaron con una pequeña ayuda de sus amigos. Inicialmente, las compañías discográficas intentaron entrar en el negocio de la distribución digital y de minorista al lanzar servicios como Pressplay, que fue la respuesta conjunta de Universal y Sony al aumento del intercambio de archivos en Napster. Fracasaron porque carecían de las habilidades y de la determinación para revolucionar su modelo de negocio.

Esto no fue culpa suya. Es difícil que de manera repentina los competidores en una actividad comiencen a cooperar en otra, incluso dejando de lado los obstáculos antimonopolio. Es particularmente difícil si la nueva empresa tiene que negociar con sus propietarios, de la misma manera que un distribuidor de música negocia con los titulares de los derechos. Un nuevo participante como Spotify no padece de los mismos problemas y conflictos legales.

Eso facilitó la innovación, lo que desbloqueó las dificultades de la industria musical. Los servicios de “streaming” no son sólo colecciones de música, como pistas pirateadas en discos duros: son más fluidos y flexibles, ofreciendo nuevas formas de descubrir artistas a través de amigos. Las casas discográficas eran incapaces de inventar tales productos ellas mismas; sólo podían emerger de la colaboración.

Spotify y YouTube son “amienemigos” más que amigos. Los sellos discográficos desconfían de los servicios de “streaming” financiados por anuncios porque los derechos de autor son más bajos (el nuevo acuerdo de Universal permite a sus artistas mantener nuevos álbumes durante dos semanas fuera del servicio básico de Spotify). Las relaciones son especialmente tensas con YouTube, al que los sellos discográficos acusan, con alguna razón, de aprovecharse de las relajadas leyes de derechos de autor para ofrecer derechos de autor más bajos sobre las transmisiones en directo de vídeo.

Pero la transmisión en directo ha ayudado a la industria no sólo a sobrevivir, sino a crecer. Por adherirse a lo que mejor sabía hacer, por volverse más grande para negociar con más fuerza, y por encontrar nuevos socios, ha ganado más vida.

How the music industry came back to life

06/04/2017 | John Gapper (Financial Times)

When More Life, the album by the Canadian rapper Drake, was released last month, it was streamed 385m times in its first week in the US. The number was extraordinary, but the medium was not: audio streaming has taken over from sales of CDs and downloads, and even piracy.

US streaming revenues rose to $3.9bn last year — 51 per cent of a total of $7.7bn. The latter is only half the industry’s sales in 1999, before the outbreak of digital piracy, but growth has returned. Universal Music, the biggest music label, struck a new licensing deal this week with Spotify, the streaming service, easing the way for Spotify’s initial public offering.

The pirates’ strongholds are being retaken. Pirate Bay, a peer-to-peer site, went live in Sweden in 2003, with Gottfrid Svartholm, its co-founder, declaring that “Sweden is a country in northern Europe… US law does not apply here.” He was later jailed and Sweden now has one of the world’s highest paid-subscription rates to services including Apple Music.

Music was among the first industries to be digitally disrupted and music labels were badly hurt. So their recovery in developed markets (piracy remains widespread elsewhere) has useful lessons for others.

First, as Bob Dylan would advise, don’t throw it all away. The labels made mistakes — suing individuals for illegal downloading and making themselves look like bullies was one of the worst. But they kept their faith that recorded music was valuable and worth paying for, unlike publishers that unwisely switched to giving away news for free and relying on advertising.

That faith is now paying off. Paid subscriptions, which jumped from $1.2bn in $2.5bn in the US last year, are becoming the industry’s main source of income as digital downloads and physical sales decline (apart from the vinyl resurgence). Some 50m Spotify users now pay to have unfettered mobile access to its 30m tracks rather than relying on its basic ad-funded service.

They also stuck with what they were good at — the discipline of finding and developing artists, and of marketing. They still spend 27 per cent of revenues on such functions, according to the IFPI industry group. Although they have evolved by using channels such as YouTube to scout talent, they remain largely in the same business.

Second, in the wise words of the singer Meghan Trainor, it’s all about that bass. Size helps and it becomes vital amid digital upheaval, when power shifts from content owners to distributors. The pattern has been repeated in music, book publishing, and television and film, with labels, imprints and studios having to contend with powerful entrants such as Amazon and Netflix.

In response, music labels have consolidated from what used to be the big six to the big three of Universal, Warner Music and Sony Music, which together hold about 75 per cent of the market. That has given each of them greater clout to negotiate with Spotify and other distributors, just as book publishers have consolidated to a “big five” to match Amazon’s power.

Size has an additional advantage in the digital world because streaming services need both hits and catalogues — listeners paying $9.99 a month expect Adele’s 19 and 21 albums as well as 25. This boosts the labels’ bargaining power and is good for profits: their digital margins are double those on physical sales, according to Goldman Sachs.

Third, like The Beatles, they got by with a little help from their friends. The labels initially tried to go into the digital distribution and retail business by launching services such as Pressplay, Universal and Sony’s joint response to the rise of file-sharing on Napster. They failed because they lacked both the skills and the determination to revolutionise their business model.

This was not wholly their fault. It is hard for competitors in one activity suddenly to start co-operating in another, even leaving aside the antitrust hurdles. It is especially difficult if the new venture has to bargain with its owners, as a music distributor negotiates with rights holders. A new entrant such as Spotify does not suffer from the same legacy issues and conflicts.

That made it easier to innovate, which unlocked the music industry’s difficulties. Streaming services are not just collections of music, like pirated tracks on hard drives: they are more fluid and flexible, offering new ways to discover artists through friends. Music labels were unable to invent such products themselves — they could only emerge from collaboration.

Spotify and YouTube are frenemies more than friends. Labels are wary of ad-funded streaming because royalties are lower — the new Universal deal permits its artists to hold back new albums for two weeks from Spotify’s basic service. Relations are especially strained with YouTube, which the labels accuse, with some merit, of taking advantage of loose copyright laws to offer lower royalties on video streams.

But streaming helped the industry not just to get by, but to grow. By sticking to what it did best, getting bigger to bargain harder, and finding new partners, it gained more life.

¿Te ha resultado interesante? ¡Compártelo!