Luis Valls-Taberner Arnó (II)

Pero las reformas no se limitaron al aspecto organizativo. Otros ámbitos importantes fueron: la selección y promoción del personal, la transparencia interna y externa, la atención al cliente, y la responsabilidad social. Todos ellos estaban estrechamente relacionados entre sí y, junto con el aspecto organizativo, configuraron el peculiar estilo del Popular. Además, la batalla que Valls dio por mantener la independencia del banco durante la fiebre de las fusiones y adquisiciones de los ochenta y noventa fue otro de sus grandes legados.

Atender bien al cliente –objetivo prioritario de Valls– implicaba, en primer lugar, conocer sus necesidades y, en segundo lugar, prestar un buen servicio, lo que requería la implicación de toda la plantilla. Para ello, toda la organización del banco se diseñó para facilitar un óptimo funcionamiento de las sucursales. Concretamente, en 1973-74 el Popular desarrolló un sistema pionero basado en el llamado informe Mensual de Valoración (IMV), documento que consideraba a cada oficina como un banco independiente. Esto permitía saber si una sucursal aportaba beneficios o pérdidas al conjunto, así como tomar las medidas necesarias para mejorar el servicio que proporcionaba. Además, en 1977 se creó la Oficina de Atención al Cliente, la primera de la banca española. Como resultado de todo ello, el Popular fue durante años el banco con menor porcentaje de reclamaciones de clientes tanto ante la propia institución como ante el Banco de España.

Como se ha dicho, desde la llegada de Valls, el Popular incrementó rápidamente su cuota de mercado, pasando de representar el 2,4% de los recursos de clientes de la banca española en 1953 al 5,8% en 1970. Sin embargo, a partir de 1971 la cuota de mercado quedó estancada durante dos décadas, hasta que a partir de 1991 volvió a crecer significativamente, situándose en el 8,3% en el año 2000 (el 11,5% si incluimos los bancos filiales). A lo largo de todos esos años, el Popular se mantuvo como el más pequeño entre los grandes bancos españoles. De hecho, en el contexto de la encarnizada lucha que aquéllos mantuvieron desde finales de los ochenta por aumentar de tamaño, el Popular se centró fundamentalmente en conservar su posición e independencia. ¿Qué hizo para conseguirlo?

La respuesta está en que la ambición de Valls no fue hacer al Popular grande en tamaño sino en calidad de servicio, por lo que supeditó la expansión del negocio a ese objetivo. Esta estrategia se vio reforzada por la irrupción de la crisis del petróleo y la subsiguiente crisis bancaria, durante la que más de la mitad de los bancos españoles se vio en dificultades entre 1971 y 1985. El Popular atravesó la crisis sin grandes problemas, ya que –además del cambio organizativo de 1976– desde hacía tiempo había ido tomando medidas que redujeron su vulnerabilidad, como la decisión de reforzar su carácter de banco comercial reduciendo al máximo sus participaciones industriales. Además, en 1979-80 vendió las participaciones que tenía en siete bancos europeos e iberoamericanos, lo que aportó liquidez al banco y le libró de turbulencias exteriores. Como resultado de todo ello, a finales de los setenta el Popular era el banco mejor valorado en la bolsa española y el más rentable de los siete grandes. Esa posición se consolidó en los ochenta, cuando también aumentó su reconocimiento internacional.

A finales de los ochenta la Comunidad Europea fijó los plazos para el inicio del Mercado Único (1993) y de la Unión Monetaria (1999). Entonces se empezó a difundir la idea de que para sobrevivir en el nuevo escenario los bancos tendrían que alcanzar una dimensión mínima. Desde el primer momento, Valls manifestó su escepticismo sobre esta corriente que empujaba al sector hacia las fusiones y adoptó el objetivo de mantener su autonomía. Para conseguirlo, la estrategia fue potenciar los puntos fuertes del banco, así como tomar medidas para blindarlo frente a posibles intentos hostiles de absorción.

Concretamente, Valls buscó grandes inversores dispuestos a respetar su estilo de gestión. Así, entre 1987 y 1988 entraron en el Popular ocho nuevos consejeros, entre ellos la empresa Allianz y una serie de compañías españolas como Cementos Molins, Prosegur o Equimóvil. Además, reforzó la Sindicatura, que con un 12% del capital se convirtió en un núcleo de poder difícilmente superable. De hecho, el Popular fue el único de los grandes bancos españoles que quedó al margen del intenso proceso de fusiones de los noventa. Llegó así al siglo XXI manteniendo su independencia y su estilo. En 2004, a los 78 años y tras 50 dirigiendo el banco, Luis Valls dejó la presidencia en manos de Ángel Ron y dos años más tarde (2006) fallecía en Madrid.

Ver primera parte del artículo.

Bibliografía:

  • Fernández de la Mora, Gonzalo (2006): “Luis Valls-Taberner”, Razón Española, 139, pp. 137-153.
  • Ferrer, Pilar y L. Palma (1994): Retratos de interior. El lado humano de veinte hombres poderosos, Madrid, Temas de Hoy.
  • Peláez, Manuel J. y C. Serrano (2008): “Historia del Banco Popular de los Previsores del Porvenir, luego Banco Popular Español, 1926-2008”, Contribuciones a la Economía, septiembre (publicación electrónica: www.eumed.net/ce/2008b/).
  • Serrano Alcaide, Concepción (1998): Historia del Banco Popular Español (1926-1998) y de su filial regional el Banco de Andalucía, Málaga, Universidad de Málaga.
    (2000), “Luis Valls-Taberner Arnó”, en Eugenio Torres (dir.), Los 100 empresarios españoles del siglo XX, Madrid, LID, pp. 512-517.
  • Tortella, Gabriel, J. M. Ortiz-Villajos y J. L. García Ruiz (2011): Historia del Banco Popular. La lucha por la independencia, Madrid-Barcelona-Buenos Aires, Marcial Pons.

José M. Ortiz-Villajos- Universidad Complutense de Madrid.

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