Por qué los grandes bonus son malos incentivos para el buen comportamiento

06/06/2015 | John McDermott – Financial Times Español

¿Cómo de difícil puede ser pagarle a la gente lo que se merece?

Mucho, en serio, como muestra la encuesta del Chartered Management Institute (Instituto de Colegiados en Gestión), una institución de acreditación, hecha a 72 mil empleados de 372 empresas. La adopción de la “paga basada en el desempeño” durante las últimas décadas ha sido un enorme experimento en psicología del comportamiento.

Cierto es, también, que ha sido un experimento caro.

Ya lo creo, especialmente cuando el mayor determinante de si un administrador ha recibido un bonus este año no ha sido el dinero que le produjo a la empresa, sino si había recibido un bonus el año anterior.

¿Qué nos dice esto?

Esto muestra el poder de lo que pasó antes para establecer decisiones futuras.

No me queda muy claro.

Veamos el trabajo de Richard Thaler, un economista del comportamiento de la Universidad de Chicago. Las teorías de economía racional sugerirían que si ganásemos dinero en el casino a primera hora de la noche le daríamos a este dinero el mismo trato que al dinero que ya teníamos en nuestro bolsillo. Thaler, sin embargo, demostró que estas ganancias las vemos como si fuera dinero del casino y no como nuestro, así que tenderíamos a continuar apostando cada vez más dinero.

¿Y qué tienen que ver los casinos con los bonus de los empleados?

En ambos casos, la manera en que reaccionamos depende de nuestros puntos de referencia. Y cuando se trata de bonus, hay dos que importan. El primero es cuánto nos pagan comparado con nuestros colegas.

¿Y el segundo?

El segundo es la brecha entre lo que sucede y lo que esperamos que suceda, lo que a menudo basamos en los resultados del año anterior, dice Alexander Pepper, profesor de administración de la London School of Economics.

Eso no significa que los responsables debieran utilizar las pagas pasadas para decidir de una manera indolente los bonus.

No, pero parece que entienden la idea de la aversión a la pérdida, hecha famosa por Daniel Kahneman y Amos Tversky. Los dos psicólogos demostraron que la aversión a las pérdidas parecen mayores en comparación con las expectativas de ganancias del mismo tamaño.

Las empresas están preocupadas por si cabrean a sus empleados.

Sí.

Esto no parece un mercado realmente funcional.

No es el que predecía la economía clásica o Keynesiana, pero tiene sentido. En su libro Why Wages Don’t Fall During a recession (1999), Truman F. Bewley explicó el título a través de más de 300 entrevistas a sindicalistas, la empresa y consejeros para desempleados. El economista de Yale concluyó que las empresas se preocupaban por el estado de ánimo; no querían recortar las pagas, desmotivar a los empleados y enfrentarse a una caída en la productividad.

¿Y la misma idea ocurre cuando se trata de bonus anuales?

Otra razón es porque algunas empresas tienen que pagar bonus, de acuerdo a sus acuerdos salariales, y supongo que algunas bonificaciones reflejan simple inercia, pero, sí.

Debe haber una manera mejor de motivar al personal.

Una forma sería sorprender al personal. ¡Bu! 

O podrían utilizar el poder de las expectativas de una manera más sútil. En un comunicado de 2014, investigadores de la Harvard Business School utilizaron el sitio web de autónomos para dar a tres equipos de trabajadores la misma tarea, sólo variando la remuneración por hora: $3, $4 o $3 antes de un aumento inesperado a $4. Los equipos de $3 y $4 trabajaron con la misma intensidad, pero el equipo “3+1” trabajó con mayor intensidad.

¿Y entonces?

Las expectativas importan. También los regalos. Pepper dice que los pequeños “premios de reconocimiento” pueden motivar a los empleados más allá de lo que podría esperarse del valor de los regalos.

Hmmm. Creo que preferiría tener un bonus de 5 millones de libras que entradas gratis para el O2 arena (estadio del Reino Unido), gracias.

Parece justo, pero esa no parece ser una elección inteligente desde el punto de vista de tu empresa.

¿Por qué?

En 2005, una investigación realizada por el economista del comportamiento Dan Ariely encontró que para tareas sencillas como la captura de datos, unos mayores incentivos significaban mayor productividad. Pero para las más complicadas, labores cognitivas, descubrió que después de cierto nivel, con “mucho en juego” se cometían “grandes errores”.

Se trababan, básicamente.

Básicamente. Este patrón – conocido como Ley Yerkes-Dodson – también puede verse en los deportes. En un informe de 2001 sobre jugadores de baloncesto australianos encontró que su porcentaje de tiros libres encestados era menor en los partidos que en los entrenamientos.

Así que si las empresas no debieran ofrecer premios por fallar, o grandes premios por tener éxito, ¿qué deberían hacer?

El estudio realizado en 2012 por Roland Fryer, economista de Harvard, sugiere una respuesta en la cual a los profesores se les remuneraba de manera anticipada a la mejora de las notas de sus alumnos. Pero si no había tal mejora, tenían que devolver el dinero. Los alumnos bajo este sistema mejoraron significativamente más que aquellos que tenían profesores con un sistema de remuneración normal.

¿Así que cuál es la lección?

No evitar la aversión a la pérdida.

 

Why large bonuses are bad incentives for good behavior

06/06/2015 | John McDermott – Financial Times English

How hard can it be to pay people what they deserve?

Very hard, actually, as shown by the survey of 72,000 employees in 372 companies carried out by the Chartered Management Institute, an accreditation body. The adoption of “performance-related pay” over the past few decades has been a giant experiment in behavioural psychology.

It’s presumably been an expensive experiment, too.

I imagine so, especially when the biggest predictor of whether a manager received a bonus this year was not the money they brought in, but whether they received a bonus last year.

What does that tell us?

It shows the power of what has happened before in framing future decisions.

I don’t quite understand.

Take the work of Richard Thaler, a behavioural economist at the University of Chicago. Rational theories of economics would suggest that if we were to win early on at a night in the casino, we would treat this money no differently to any other in our pocket. Thaler, however, showed that we see such winnings as the house’s money rather than our own, and are therefore likely to keep on making large bets.

What do casinos have to do with employee bonuses?

In both cases, how we react is set by reference points. And when it comes to bonuses, there are two that matter. The first is how much we are paid compared to the colleagues around us.

And the second?

The second is the gap between what happens and what we expected to happen, which in turn is often based on last year’s results, says Alexander Pepper, a professor of management at the London School of Economics.

That doesn’t mean employers should lazily use past pay to decide bonuses.

No, but they do seem to understand the idea of loss aversion, made famous by Daniel Kahneman and Amos Tversky. The two psychologists showed that the fear of losses looms larger than the prospect of equally sized gains.

Companies are worried about upsetting their staff.

Yes.

This doesn’t seem like a well-functioning market.

It isn’t the one predicted by classical or Keynesian economics, but it may make sense. In his book Why Wages Don’t Fall During a recession (1999), Truman F Bewley explained the title through interviews with more than 300 trade unionists, employers and unemployment counsellors. The Yale economist concluded that companies were worried about morale; they did not want to cut pay, demotivate employees and risk falling productivity.

And the same thinking is going on when it comes to annual bonuses?

Another reason is because some companies have to pay bonuses, according to their pay deals, and I expect some of the awards reflect simple inertia, but, yes.

There must be a better way of motivating staff.

One way would be to surprise employees. Boo!

Or they could use the power of expectations in a subtler way. In a 2014 paper, researchers from Harvard Business School used the freelance website Upwork to give three sets of similar workers the same task, only varying the hourly pay: $3, $4 or $3 before unexpectedly raising it to $4. The $3 and $4 groups worked equally hard, but the “3+1” group worked harder.

So what?

Expectations matter. So do gifts. Pepper says that small “recognition awards” can motivate employees way beyond what would be expected by the gifts’ value.

Hmmm. I think I’d rather have a £5m bonus than free tickets to the O2, thank you.

Fair enough, but that may not be the wise choice from your company’s viewpoint.

Why’s that?

In 2005, research led by behavioural economist Dan Ariely found that for simple tasks such as data entry, higher incentives meant higher productivity. But for more complicated, cognitive tasks, he discovered that above a certain level, “high stakes” led to “big mistakes”.

They choked, basically.

Basically. This pattern – known as Yerkes-Dodson law – can also be seen in sport. A 2001 report into Australian basketball players found that their successful free-throw percentages were lower in games than in training.

So if companies shouldn’t offer rewards for failure, or big rewards for success, what should they do?

One answer is suggested by a 2012 study led by Roland Fryer, a Harvard economist, in which teachers are paid in advance for improving pupils’ grades. But if they then fail to do so, they hand the money back. Pupils taught by this group did significantly better than those taught by teachers under a normal pay deal.

So what is the lesson?

Don’t avoid loss aversion.

Copyright &copy “The Financial Times Limited“.
“FT” and “Financial Times” are trade marks of “The Financial Times Limited”.
Translation for Finanzas para Mortales with the authorization of “Financial Times”.
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