Que levante la mano el que conozca los valores de su compañía

04/10/2015 | Lucy Kellaway (Financial Times) – Financial Times Español

Hace unas semanas me paré frente un grupo de gerentes de 24 reconocidas compañías y los obligué a jugar a un juego de salón.

Previamente yo había visitado los sitios web de cada uno de sus empleadores y había recopilado las listas de sus principios y valores corporativos. Entonces leí las listas una tras otra, y les pedí a todos que levantaran la mano cuando reconocieran los de sus propias compañías.

Yo sabía que éste era un truco sucio. Estaba segura de que la mayoría fallaría, y en realidad esperaba ansiosamente el espectáculo. No salí defraudada.

De 24, solamente 5 identificaron correctamente los principios de sus compañías, y en tres de los casos fue porque habían formado parte de los comités que los habían redactado. Los restantes 19 levantaron las manos con confianza — y fallaron.

A estos honrados gerentes no se les puede culpar de su mal desempeño, puesto que en general todos los principios corporativos son el mismo perro con diferente collar. Maitland, la compañía financiera de relaciones públicas, acaba de finalizar una auditoría de los principios de las compañías del índice FTSE 100, y descubrió que tres palabras — integridad, respeto e innovación — surgen una y otra vez.

Qué espléndido suena ese trío. Lamentablemente, es un fiasco. La integridad es especialmente poco convincente. No tiene sentido sostener la integridad como principio, puesto que nadie nunca soñaría con sostener lo contrario. El respeto suena bien, pero es insignificante a menos que quede claro (como nunca sucede) a quién hay que respetar. Algunas personas merecen respeto; otras no. Y la innovación llega a la lista más bien como un deseo de las anticuadas compañías de ser consideradas más modernas.

Parte del problema de los principios es que no está claro qué se supone que hacen. Se podría decir que existen para decirle al mundo exterior cómo se comporta la compañía (o cómo le gustaría comportarse) y cómo se diferencia de otras compañías. Éste es un buen propósito, pero no funciona por tres razones.

En primer lugar, la autodescripción siempre es sospechosa. Si alguien se toma el trabajo de decirme que es honesto o creativo, inmediatamente pienso lo contrario. En segundo lugar, lejos de ser un punto de diferencia, los principios hacen que cada compañía parezca semejante, puesto que sólo hay una lista limitada de rasgos corporativos deseables. Y en tercer lugar, las declaraciones públicas son rehenes del destino. Volkswagen debe estar lamentando el día en que hizo de la “sostenibilidad” un principio fundamental.

Una mejor razón para publicar los principios es recordarles a los empleados cómo se supone que deben comportarse. Sin embargo, mi experimento demuestra que esto fracasa incluso antes de comenzar: si las personas no pueden recordar cuáles deben ser sus principios, no van a poder seguirlos.

¿Entonces qué compañías lo logran? Según Maitland, el vivo ejemplo es Pearson, cuyos principios son “valentía, imaginación, decencia”. Ya que he estado las pasadas tres décadas trabajando para esta compañía (una relación que terminará pronto cuando se concluya su venta del Financial Times), supongo que debo estar orgullosa de esto.

Sin embargo, mientras escribía este artículo, me dirigí a buscar una Coca-Cola dietética de la máquina expendedora y paré a todos los que me encontré por el camino para pedirles que me dijeran los principios de Pearson. Once personas dijeron: “¿Eh?” Sólo un colega logró decirlos todos.

No sólo “valentía, imaginación, decencia” son difíciles de recordar, sino que los principios me son inútiles como guía de cómo debería comportarme. ¿Es valiente por mi parte escribir esto? Posiblemente; pero también puede ser estúpido dado que, hasta que se concluya la venta, Pearson aún paga mi salario. ¿Es decente? Probablemente no, pero la decencia no es necesariamente uno de los principios de los columnistas. ¿Es imaginativo? Definitivamente no — si el tema es la idiotez corporativa, no hay necesidad de utilizar la imaginación tomando en cuenta la abundancia que nos regala la vida real.

Además el informe cuestiona cuántos principios debería tener una compañía y concluye que — de forma totalmente arbitraria — el número perfecto es cuatro.

Para mí el número ideal es cero. Los principios pueden ser importantes, pero también son escurridizos. En el momento en que alguien intenta escribirlos, se vuelven triviales e inútiles.

Diecisiete de las 100 mayores compañías de Gran Bretaña son lo suficientemente sensatas como para no tener principios en lo absoluto — o al menos ninguno que les interese publicar en sus sitios web. ¿Y cómo les va sin ellos? Maitland sugiere que estas compañías son perezosas y que deberían tomar el ejemplo de las otras. Los principios, según dice portentosamente el informe, son “la próxima frontera”.

Esto es totalmente absurdo, y tengo hechos para probarlo. Le pregunté a un hombre de nuestro departamento de estadísticas que me sacara unas cuentas y comparara un índice compuesto por las compañías rebeldes con uno compuesto por los 83 que acatan esas normas. Se fue durante un rato y regresó con una gráfica tan contundente que espero que acabe de una vez por todas con el parloteo frívolo acerca de las declaraciones de principios.

Durante los pasados 10 años las 17 compañías sin principios han superado en rendimiento a las otras compañías del índice FTSE 100 en alrededor de un 70 por ciento.

 

Hands up if you can say what your company’s values are

10/04/2015 | Lucy Kellaway (Financial Times) – Financial Times English

A few weeks ago I stood up in front of a group of managers from two dozen well-known companies and forced them to play a parlour game.

In advance I had visited the websites of each of their employers and harvested a list of their values. I then read out the lists one after another, and asked everyone to raise a hand when they recognised their own.

I knew this was a low trick. I was pretty sure most people would fail, and was rather looking forward to the spectacle. I was not disappointed.

Out of 24, only five correctly identified their company’s values, and in three cases it was because they had been on the committees that drafted them. The remaining 19 each raised a hand confidently — only to pick out the wrong values.

These upstanding managers cannot be blamed for their wretched performance, as all corporate values are much of a muchness. Maitland, the financial PR company, has just finished an audit of the values of the FTSE 100, and found that three words — integrity, respect and innovation — crop up over and over again.

What a splendid trio they sound. Alas, all are duds. Integrity is particularly feeble. It makes no sense to assert integrity as a value, as no one would ever dream of asserting the reverse. Respect sounds good, but is meaningless unless it is made clear (as it never is) who is meant to be respected. Some people deserve respect; others do not. And innovation makes its way on to the list more as a wish from frumpy companies to be seen as a little groovier.

Part of the trouble with values is that it isn’t clear what they are supposed to be doing. You could say they are there to tell the outside world how the company behaves (or would like to behave) and how that is different from other companies. This is a fine aim, but it doesn’t work for three reasons.

First, self-describing is always dodgy. If someone goes out of their way to tell me they are honest or creative, I immediately conclude the reverse. Second, far from being a point of difference, values make every company look the same, as there is only a finite list of desirable corporate traits. And third, public professions are a hostage to fortune. Volkswagen must be ruing the day it made “sustainability” a core value.

A better reason to publicise values is to remind employees how they are supposed to comport themselves. Yet my experiment shows this fails before it even gets started: if people can’t remember what their values are supposed to be, they aren’t going to be very good at “living” them.

So which companies do it well? According to Maitland, the shining example is Pearson, whose values are “brave, imaginative, decent”. As I have spent the past three decades working for this company (a relationship that will end shortly when its sale of the Financial Times goes through), I suppose I ought to take some pride in this.

Yet on my way to get a Diet Coke out of the vending machine just now I stopped everyone I met and asked them to name the Pearson values. Eleven people went: “Errr?” Only one colleague managed all of them.

Not only does “brave, imaginative, decent” fail the memory test, the values are useless to me as a guide to how I should be behaving. Is it brave of me to be writing this? Possibly; but it may also be stupid given that until the deal is complete Pearson still pays my salary. Is it decent? Probably not, but then decency is not necessarily an asset in a columnist. Is it imaginative? Certainly not — if your subject matter is corporate idiocy, there is no need for imagination given the bounty provided by real life.

The report then questions how many values a company should have and concludes — entirely arbitrarily — that the perfect number is four.

For me the ideal number is zero. Values may be important, but they are also slippery. The minute anyone tries to write them down they become trite and unhelpful.

Seventeen of Britain’s 100 biggest companies are sensible enough to have no values at all — or at least none they care to disclose on their websites. And how do they get along without them? Maitland suggests that these companies are laggards and that they should get in line. Values, the report says portentously, are the “next frontier”.

Absolute nonsense, and I have facts to prove it. I asked a man in our statistics department to crunch some numbers for me and compare an index made up of the 17 values refuseniks with one made of 83 who are toeing the line. He went off for a bit and has come back with a graph so conclusive that I hope it will stop all windy talk of value statements forever.

Over the past 10 years the 17 valueless companies have outperformed the others in the FTSE 100 Index by about 70 per cent.

Copyright &copy “The Financial Times Limited“.
“FT” and “Financial Times” are trade marks of “The Financial Times Limited”.
Translation for Finanzas para Mortales with the authorization of “Financial Times”.
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