Cómo transmitir la magia del Real Madrid a Goldman Sachs

04/10/2016 | Andrew Hill – Financial Times Español

Si quieres demostrar la superioridad de tu organización, encuentra una manera de hacerlo. “La manera de Toyota”, la codificación de los secretos del fabricante japonés, no sólo ayudó a difundir el evangelio de la manufactura esbelta, sino que dio lugar a otras guías para el logro del éxito empresarial, desde “La manera de Lenovo” a “La manera de Amazon”. Algunos están escritos por admiradores fuera de la compañía; algunos — como “La manera de Virgin” de Richard Branson — son escritos por vanidosos ejecutivos de las mismas empresas.

Ahora, con toda la previsibilidad de un cabezazo de Cristiano Ronaldo, llega otra manera de lograr el éxito: “La fórmula Real Madrid”. En su nuevo libro, Steven Mandis — un académico, empresario y ex banquero de Goldman Sachs — ha tratado de desvelar qué hay detrás de los logros del club de fútbol español, tanto dentro, pero sobre todo, fuera del terreno de juego.

La paradoja: mientras que la promesa de estos recuentos es que va a enseñarles a otras organizaciones cómo ser mejores, los directores ejecutivos con éxito nunca se sincerarían, ni siquiera con los observadores de buenas intenciones, a menos que pensaran que su propio negocio tiene un cierto polvo mágico que no sería fácilmente producido en masa.

En el caso del Real Madrid, el Prof. Mandis asegura que la clave no es el enfoque tan imitado basado en datos analíticos de los deportes, como el descrito en el libro de Michael Lewis “Moneyball” de 2003, en el cual Billy Beane revivió el equipo de béisbol de los Atléticos de Oakland. Sino, más bien, que la clave es la cultura. Él se concentra en su modelo de una organización propiedad de sus miembros, cuyas decisiones giran en torno a — y cuyo éxito se alimenta de —valores de sus aficionados y de los de la comunidad en general.

Los aficionados de los clubes más pobres, celosos de los sucesivos éxitos del “pudiente” Real Madrid — e incluso los neutrales cansados del engreído Ronaldo y de sus compañeros de equipo — resoplarán. Lo que yo creo que le da credibilidad y sustancia adicionales a “La fórmula Real Madrid”, sin embargo, es que forma un díptico con el libro anterior del Prof. Mandis acerca de otro lugar con una fuerte cultura que también atrae una mezcla de admiración y de envidia: su anterior empresario, Goldman Sachs.

El subtítulo de la obra de 2014 del Prof. Mandis, “¿Qué pasó con Goldman Sachs?”, fácilmente pudiera haber sido “No es la fórmula Goldman” por su descripción de cómo el banco se desvió de su objetivo original durante la década de los años 2000 cuando decidió perseguir el crecimiento. El Prof. Mandis argumentó que la búsqueda de ser más grande — acelerada por su oferta pública inicial de 1999 y por la evolución de un sistema de estrellas que una vez fuese aprobado — enredó al banco en conflictos de intereses que hubieran horrorizado a los socios originales. Incluso la aplicación de su más importante principio empresarial — “Los intereses de nuestros clientes son lo primero” — se volvió complicada, ya que Goldman se encontraba asesorando, o algunas veces participando, en diferentes partes de las mismas negociaciones.

El Prof. Mandis incluso indicó que la suposición por parte de los banqueros de Goldman que ellos trabajaban teniendo un propósito más elevado, le había permitido al banco “restarle importancia al mal comportamiento considerándolo como hechos aislados”.

Le pregunté a un ex banquero y regulador cómo una institución puede revertir o recuperarse de una desviación en los valores fundamentales. Él se refirió en primer lugar a las habituales herramientas de cambio cultural: una visión coherente; incentivos correctos; capacitación y apoyo; y medidas disuasorias contra las irregularidades que sean eficientes, pero no abrumadoras.

Pero él también indicó que los bancos necesitaban reducir su tamaño, y señaló, al igual que el Prof. Mandis, cómo un modelo empresarial diferente puede dar forma al comportamiento correcto. El desmoronamiento de los valores de asociación de Goldman ayudó a crear un agujero en la cultura, la cual el banco ha tratado de reparar reeducando al personal en cuanto a sus raíces y a sus valores.

Los banqueros superdiscretos con sobrios atuendos del centro de Manhattan poco se parecen a los aficionados del Real Madrid portando banderas en el estadio Bernabéu o — con algunas excepciones — a las estrellas del fútbol. Con el juego inglés bajo examen por presunta corrupción, puede parecer extraño ofrecer a los clubes de fútbol como modelo. Pero existen similitudes y lecciones.

La estructura mutua del Real Madrid, por ejemplo, lo protege de la adquisición y de la sobreexplotación. Su hábito de buscar nuevos jugadores — tanto por su adaptación idónea a la cultura como por su destreza para anotar goles — invita a la imitación.

El club anima incluso a los jugadores con un elevado perfil para que jueguen por el bien común. Ronaldo ajustó su juego para acomodarse al talentoso jugador galés Gareth Bale, quien fue contratado en 2013. La decisión de comprar al pulcro delantero James Rodríguez en 2014 y rechazar al rebelde delantero Luis Suárez fue una señal más de la importancia que el club le confiere a traer nuevos jugadores que puedan adaptarse a la comunidad.

El Prof. Mandis escribió que justo lo contrario había ocurrido en Goldman después de su oferta pública inicial de acciones: el banco contrató y promovió a personas que “aumentaban la tensión de la red social de confianza” que la asociación había construido.

¿Podría suceder esto en el Real Madrid? “Toda organización va a estar a la deriva mientras esté creciendo”, él me advirtió la semana pasada. “Cuantos más sistemas de controles y equilibrios tenga, mejor”.

Pero la magia del Real Madrid también se puede transmitir a Goldman. “¿Significa que sólo necesitamos diferentes tipos de personas como banqueros?”, pregunta el ex regulador. Hasta hace poco, la respuesta de los bancos hambrientos de crecimiento habría sido: de ninguna manera. En la actualidad, a medida que Goldman y otros bancos buscan activamente ampliar su grupo de demandantes de empleo, puede que sea una manera de alcanzar una meta más loable.

How the magic of Real Madrid could rub off on Goldman Sachs

04/10/2016 | Andrew Hill – Financial Times English

If you want to demonstrate your organisation’s superiority, find a way. The Toyota Way, codifying the secrets of the Japanese carmaker, not only helped spread the gospel of lean manufacturing but spawned other guides to corporate success — fromThe Lenovo Way to The Amazon Way. Some are written by admiring outsiders, some — like Richard Branson’s The Virgin Way — by self-loving insiders.

Now, with all the predictability of a Cristiano Ronaldo header, comes The Real Madrid Way. Steven Mandis, academic, entrepreneur and former Goldman Sachs banker, has tried to uncover what lies behind the Spanish football club’s accomplishments, on — and more notably off — the pitch.

The paradox: while the promise of such accounts is that they will teach other organisations how to improve, successful chief executives would never open up, even to well-disposed observers, unless they thought their own business had some magic dust that could not easily be mass-produced.

In Real Madrid’s case, Prof Mandis claims, the key is not the much-imitated data-analytical approach to sport — the sort described in Michael Lewis’s 2003 book Moneyball, where Billy Beane revived the Oakland Athletics baseball team — but culture. He focuses on its model of a member-owned organisation, whose decisions revolve around — and whose success feeds off — the values of its fans and wider community.

Supporters of poorer clubs, jealous of richly endowed Real Madrid’s repeat successes — and even neutrals sick of the preening Ronaldo and his teammates — will snort. What I think gives The Real Madrid Way added weight and spice, though, is that it forms a diptych with Prof Mandis’s previous work about another place with a strong culture that also attracts a mix of admiration and envy: his former employer Goldman Sachs.

What Happened to Goldman Sachs could easily have been subtitled Not the Goldman Way for its description of how the bank drifted from its original aims in the 2000s as it went for growth. The quest to be bigger, accelerated by its 1999 initial public offering and the evolution of a star system that was once anathema, entangled the bank in conflicts of interest that would have appalled the original partners, Prof Mandis argued. Even applying its first business principle — “Our clients’ interests always come first” — became tricky as Goldman found itself advising on, or sometimes participating in, different parts of the same deals.

Mr Mandis even suggested Goldman bankers’ assumption they worked for a higher purpose allowed the bank to “brush off bad behaviour as ‘one-offs’”.

I asked a former banker and regulator how to reverse, or recover from, a slide away from core values. He pointed first to the usual culture-change tools: a coherent vision; correct incentives; training and support; and efficient — but not overburdensome — deterrents against wrongdoing.

But he also suggested banks needed cutting down to size, and pointed out, as Mr Mandis does, how a different business model can shape the right behaviour. The fraying of Goldman’s partnership ethos helped wear a hole in the culture — which it has sought to repair by re-educating staff about its roots and values.

The sober-suited, super-discreet bankers of downtown Manhattan bear little resemblance to the flag-waving Real Madrid fans of the Bernabéu stadium, or — with a few exceptions — to football’s playboy stars. With the English game under scrutiny for alleged corruption, it may look odd to offer football clubs as a model at all. But there are parallels and lessons.

Real Madrid’s mutual structure, for instance, protects it from takeover and over-exploitation. Its habit of seeking new players as much for cultural fit as goalscoring prowess invites imitation.

The club encourages even high-profile recruits to play for the greater good. Ronaldo adjusted his game to admit fast-moving Welshman Gareth Bale, hired in 2013. The decision to buy clean-cut forward James Rodríguez in 2014 and spurn bad-boy striker Luis Suárez was a further sign of the weight the club puts on bringing in new players who fit the community.

The reverse happened at Goldman after its IPO: the bank hired and promoted people who “taxed the social network of trust” the partnership had built, Prof Mandis wrote.

Could this happen at Real Madrid? “Every organisation is going to drift as it’s growing,” he warned me last week. “The more checks and balances you have, the better.”

But the Real Madrid magic could also rub off on Goldman. “Do we just need different sorts of people as bankers?” asks the ex-regulator. Until recently, the answer from growth-hungry banks would have been: no way. Now, as Goldman and others actively seek to widen their pool of applicants, it may be a way to achieve a better goal.


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“FT” and “Financial Times” are trade marks of “The Financial Times Limited”.
Translation for Finanzas para Mortales with the authorization of “Financial Times”.


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