Transparencia salarial: el último tabú empresarial

21/06/2016 | Andrew Hill – Financial Times Español

Cuando Netflix estaba elaborando la famosa presentación en la que se enmarcaba y explicaba su cultura corporativa, su llamada de “sinceridad y franqueza” fue válida hasta que llegó al tema de los salarios. Patty McCord — la directora del área de talento de la compañía de transmisión de videos vía “streaming” entre 1998 y 2012 — declaró que algunos de sus colegas de alto nivel se opusieron a su sugerencia de revelar los datos de los sueldos porque causaría “demasiada interrupción, demasiada emoción”.

La Sra. McCord pronto encontró la manera de alterar esa decisión: ella creó un archivo marcado ”Ultra Secreto” y esperó a que los ingenieros lo piratearan. Ella agregó que lo que había parecido ser un gran problema, terminó, en gran parte, careciendo de controversias una vez que las personas vieron la hoja de cálculo.

Desde entonces, la transparencia se ha convertido en un punto de referencia para determinar cómo de progresiva es una empresa. Gracias a las redes sociales y a los hábitos de compartir información de los empleados más jóvenes, los directores ejecutivos ahora escriben comunicaciones internas a sabiendas de que serán distribuidas más allá de la empresa casi instantáneamente. Esta norma se aplica especialmente a los mensajes marcados como confidenciales, tal y como lo descubrió Yahoo en 2013 con la misiva enviada a su personal en relación a no trabajar desde su hogar.

Una actitud de franqueza en relación con los salarios es uno de los últimos tabúes. En una discusión durante un desayuno privado sobre la cultura y la transparencia que yo presidí la semana pasada para el Founders Forum, la comunidad digital, de medios de comunicación y de tecnología, les pedí a los participantes que alzaran sus manos en respuesta a varias preguntas. ¿Cuántos de los empresarios y ejecutivos presentes habían sido completamente transparentes en cuanto a los salarios dentro de sus organizaciones? Dos o tres de más de 100. ¿Cuántos habían sido parcialmente francos? Sólo ocho o nueve más. El resto había continuado con la estrategia que ha prevalecido desde que se formó la primera compañía: el jefe, y tal vez los lugartenientes del jefe, saben cuánto se le paga a quién, así como el equipo de recursos humanos. Todos los demás permanecen en la ignorancia. De acuerdo con uno de los participantes en el desayuno, incluso aquellos que afirmaron que eran transparentes con respecto a los sueldos probablemente estaban exagerando.

Este miedo de revelarlo todo en relación con los sueldos afecta tanto a las compañías “startup” como a las multinacionales. En las empresas más jóvenes, la remuneración es un asunto extremadamente delicado ya que, como me dijo posteriormente una joven empresaria que lidera un equipo de 35 personas: “Estamos inventando todo a medida que avanzamos”. Revelar los niveles de remuneración demasiado pronto pudiera cimentar un error que ella preferiría corregir silenciosamente más tarde. Otra directora ejecutiva de una compañía nueva, la cual emplea a tan sólo siete personas, me dijo que era “importante ser transparente” — prácticamente un mantra entre las empresas “startup” — pero añadió que, cuando se trata de salarios, “se trata de un asunto delicado”.

Ella tiene razón. En las grandes empresas, los directores ejecutivos consideran el salario una caja de Pandora que, una vez abierta, liberará fuerzas caóticas. Entre ellas, las extraordinarias cantidades que algunas compañías ofrecen para mantener a sus empleados estrella; la brecha de remuneración entre hombres y mujeres; y el riesgo (obvio entre los directores ejecutivos de compañías que cotizan en la bolsa de valores) de que, una vez que los salarios sean públicos, se iniciará una carrera hacia la cima a medida que el personal demanda sueldos que estén en consonancia con los de los empleados mejor pagados de la compañía.

Bueno, mala suerte. Puede que haya una argumentación en pro de mantener algunos detalles en secreto, y de explorar opciones intermedias (por ejemplo, publicar el salario promedio para ciertos cargos). Pero el temor real de las personas que poseen las “llaves de los salarios” es que la apertura expondrá la hipocresía, desencadenará explicaciones de contexto, revelará desigualdades y forzará un cambio.

La “caja fuerte” de los sueldos no está tan segura, ni siquiera en la actualidad. ¿Realmente estamos diciendo que podemos confiarle al equipo de recursos humanos el conocimiento que muchos gerentes online y la mayoría del personal no puede tener?

Ciertas investigaciones implican que el secretismo salarial de hecho puede obstaculizar el rendimiento, mientras que la transparencia y las explicaciones, según una encuesta estadounidense, frenan el impulso de renunciar a ello por la noción de que la situación es mejor en otras compañías.

La transparencia tiene el poder de cambiar el funcionamiento de las empresas. Por supuesto, la sinceridad también tiene sus desventajas. Tal y como lo expuso otro participante del Founders Forum — un director ejecutivo que se volvió inversor de capital de riesgo el escrutinio al que se someten las empresas públicas disuade a muchas empresas de rápido crecimiento de cotizarse en la bolsa de valores.

Los salarios continúan siendo el tema que más incita tal escrutinio, ya sea la política en relación con las propinas en los restaurantes o los planes de compensación ejecutiva.

“Se trata simplemente de datos y debiéramos ser capaces de justificarlos”, añadió la Sra. McCord. Cuando el “por qué”, el “cómo” y, con frecuencia, el “quién” de la compensación son evidentes o fáciles de adivinar, es difícil afirmar que revelar el “cuánto” es un paso excesivo.

Pay transparency is the last taboo in business

21/06/2016 | Andrew Hill – Financial Times English

When Netflix was drawing up the famous slide-deck that frames and explains its corporate culture, its call for “candour and directness” stopped at pay. Patty McCord, the video-streaming company’s chief talent officer from 1998 to 2012, says her senior colleagues opposed her suggestion to open up pay data to all because it would cause “too much disruption, too much emotion”.

Ms McCord found a way to subvert that decision in the early days: she created a file marked “Top Secret” and waited for engineers to hack into it. She says that what had seemed a big deal turned out to be largely uncontroversial once people were able to look at the spreadsheet.

Transparency has since become one benchmark for how progressive a company is. Thanks to social media and the sharing habits of younger workers, chief executives now write internal communications knowing they will be distributed beyond the company almost instantly. That rule applies especially to memos marked confidential, as Yahoo discovered in 2013 with its no-work-from-home missive to staff.

Pay openness is one of the last taboos. At a private breakfast discussion on culture and transparency that I chaired last week for Founders Forum, the digital, media and technology community, I asked for a show of hands. How many of the entrepreneurs and executives present were completely transparent about pay within their organisations? Two or three out of more than 100. How many were partially open? Just eight or nine more. The rest stuck with the approach that has prevailed since the first company was formed: the boss, and perhaps the boss’s lieutenants, know who is paid what and so does the human resources team. Everyone else is in the dark. According to one breakfast guest, even those who claimed they were open about pay were probably exaggerating.

This fear of telling all on earnings infects both start-ups and multinationals. At the youngest companies, pay is highly sensitive because — as one young entrepreneur running a team of 35 told me later — “we’re making it up as we go along”. Revealing pay levels too soon might cement an error that she would prefer to correct quietly later. Another chief executive of a fledgling company, employing just seven people, told me it was “important to be open” — virtually a mantra among start-ups — but she added that when it comes to pay, “it’s delicate”.

She’s right. At the biggest companies, chief executives see pay as a Pandora’s box that, once open, will release chaotic forces. Among them, the extraordinary amounts some companies will offer to keep their stars (think of the brouhaha over requirements to make the BBC list its top-paid presenters); the gap in compensation between men and women, and the risk — obvious among listed company chief executives — that once pay is public, it will start a race to the top as staff demand salaries in line with the best-paid in the company.

Well, too bad. There may be a case for keeping some details under wraps, and exploring halfway options (such as publishing median pay for particular roles). But the real fear of those with keys to the pay padlock is that unlocking it will expose hypocrisy, trigger explanations of context, lay bare inequities and force change.

The salary strongbox is not so secure even now. Are we really saying that the HR team are trusted to know what many line managers and most staff cannot know?

Research suggests pay secrecy may actually impede performance, while openness and explanation, according to one US survey, curbs the grass-is-greener impulse to quit.

Transparency has the power to change the way companies work. Of course, openness has its downsides, too. As another Founders Forum participant — a CEO turned venture capitalist — said, the scrutiny to which public companies submit deters many fast-growing companies from listing.

Pay remains the issue that most excites that scrutiny, whether it be restaurant tipping policy or executive bonus plans.

“It’s data like any other and we should be able to justify it,” says Ms McCord. When the why, the how and often the who of compensation are clear or easily guessed, it is hard to claim that revealing the “how much” is a step too far.


Copyright &copy “The Financial Times Limited“.

“FT” and “Financial Times” are trade marks of “The Financial Times Limited”.
Translation for Finanzas para Mortales with the authorization of “Financial Times”.


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