Wall Street recurre a las máquinas para contratar a mejores banqueros

08/09/2016 | Laura Noonan – Financial Times Español

Noel Volpe debe su matrimonio a los perfiles de comportamiento que utiliza la página web de citas eHarmony. Ahora, el afable banquero de inversiones de Nueva York está utilizando la misma tecnología para un tipo diferente de emparejamiento: presentar su empleador, el Deutsche Bank, a graduados universitarios con las cualidades perfectas.

Con el fin de contratar a profesionales de alto rendimiento con las experiencias más diversas para que permanezcan en el banco durante más tiempo, la división de finanzas corporativas estadounidense del Deutsche ha comenzado este mes a investigar a los estudiantes tomando en cuenta >comportamientos que ha identificado en los mejores miembros de su personal de menor experiencia.

Con una competencia siempre feroz por conseguir a los mejores y a los más brillantes, los bancos de inversión han estado evaluando el nivel de instrucción, las actividades extracurriculares y los rasgos de personalidad de los candidatos durante más de una década. Pero la ventaja del enfoque de Deutsche en los perfiles de comportamiento es, según el Sr. Volpe, la manera en que iguala las oportunidades para un nuevo grupo de talentos de universidades que los bancos antes ignoraban.

“No se puede engañar a la máquina”, comentó él en relación con la prueba de comportamiento de 20 minutos que se lleva a cabo online. “Lo hemos intentado y todavía te descubre”.

Lo que la máquina tiene como objetivo desentrañar es la composición innata del comportamiento de un candidato. ¿Luchar o huir? ¿Liderar o seguir? ¿Crear o amoldarse? Koru, la empresa que recopila los perfiles, asegura que no hay respuestas correctas o incorrectas, y que no hay decisiones políticamente correctas. Sólo hay comparaciones de las respuestas de los candidatos con las de aquellos de mejor desempeño dentro de la organización que está contratando. Si esas personas resultan ser unos ermitaños difíciles que nunca dan marcha atrás, pues que así sea.

Kristen Hamilton, directora ejecutiva de Koru, aseguró: “Nunca hemos tenido una organización que diga que no lo cree, que no la convence”. Ella describe los perfiles de comportamiento como una brillante luz en el “espacio oscuro” que existe más allá de las medidas de competencia cognitiva y de las habilidades técnicas.

De manera significativa, ella señala que el perfil de comportamiento más deseable, o “huella digital”, es único para cada firma, e incluso varía dentro de la misma industria. Algunas huellas digitales muestran claros “picos” en las mediciones de rasgos de comportamiento tales como “determinación”, “esmero”, “trabajo en equipo” y “curiosidad”. Otras muestran un equilibrio de los diferentes rasgos.

El trabajo de Koru con una gama de clientes — los cuales han sido tan variados como McKinsey, Reebok, LinkedIn y Airbnb — le ha permitido construir una base de datos de huellas digitales de 30.000 candidatos.

Y estos 30.000 perfiles están ayudando a Deutsche a resolver un problema que los banqueros en algunas instituciones de Wall Street admiten que todavía están tratando de resolver: cómo encontrar el talento escondido en miles de universidades estadounidenses. Es un problema que se ha vuelto más apremiante desde la crisis financiera, la cual ha llevado a que numerosos graduados de universidades de la Ivy League le den la espalda a la banca como carrera.

Para los bancos que todavía están en un estado de cambio, tales como el Deutsche — el cual ha descendido de su posición entre los tres principales bancos de inversión del mundo el año pasado debido a su reestructuración — el atraer talento sigue siendo un verdadero reto.

Pero incluso los colegas del Sr. Volpe en los grandes bancos de inversión estadounidenses ahora están intrigados por el enfoque del Deutsche, y admiten tener fallos en su tradicional dependencia de los promedios de calificaciones o de las carreras universitarias de los candidatos.

El uso de perfiles de comportamiento para ampliar la lista de candidatos les llama la atención a los bancos debido a que la investigación académica constantemente demuestra que un equipo conformado de miembros más diversos mejora la toma de decisiones. Ellos no sólo aportan nuevas ideas, sino que también obligan a quienes proceden de entornos más tradicionales a ser más receptivos a nuevas ideas. Esa diversidad de pensamiento es particularmente codiciada en la banca, en donde a la “mentalidad de rebaño” se le culpa por haber tomado decisiones desastrosas durante el período previo a la crisis financiera.

Abbas Elegba, un asociado en el grupo de patrocinadores financieros con sede en Nueva York del Deutsche, es un ejemplo de los beneficios que representa para el banco el valorar la diversidad. De ascendencia afroamericana, él estuvo en el ejército durante el comienzo de sus 20 años, y llegó al Deutsche después que el banco visitara la escuela en la que obtuvo su Máster en Administración de Empresas: la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia. Él cree que tener personal de diversos orígenes también puede ayudar a la retención de personal.

“Cuando vas a la guerra, no se trata de lo que te están pagando”, señaló el Sr. Elegba. “Lo que los veteranos del ejército les brindan a los bancos es pensar profundamente acerca de las personas con las que trabajas y cómo las tratas… liderando y no administrando”.

Los programas previos de diversidad del Deutsche — y otras innovaciones para mejorar a los banqueros menos experimentados — han tenido como resultado que la cantidad de analistas que avanzan para convertirse en asociados en su negocio de servicios financieros estadounidense se elevara de 11 hace dos años a 40 este año. Este incremento se logró con un tamaño similar de candidatos.

Sin embargo, la gran diferencia entre lo que actualmente está haciendo el Deutsche, y su enfoque cuando contrató a personas como el Sr. Elegba, es la forma más específica en la que se puede ejecutar programas de reclutamiento.

Después de haber hablado con sus colegas internacionales, el Sr. Volpe se siente optimista de que Deutsche implementará el uso de los perfiles de comportamiento de Koru en otros segmentos de su negocio.

El Sr. Volpe cree fervientemente que servirá a un bienestar común, para la cultura de la empresa y para la satisfacción de las personas que emplea. “Existe una razón por la que muchos directores generales y directores de Wall Street no tienen idea de quienes son sus analistas”, comentó. “Ellos se consideran transitorios, dos años de paso y se van. No voy a arreglar todo eso. Pero ya he arreglado una parte”.

Bank hiring: Wall St turns to machines to find better-behaved bankers

08/09/2016 | Laura Noonan – Financial Times English

Noel Volpe owes his marriage to the behavioural profiling used by dating website Eharmony. Now, the affable New York investment banker is using the same technology for a different type of matchmaking: introducing his employer, Deutsche Bank, to perfectly suited graduates.

This month, Deutsche’s US corporate finance division has begun screening students for the behaviours identified in its best junior staff, so it can hire high performers from more diverse backgrounds who stay at the bank for longer.

With competition always fierce for the best and the brightest, investment banks have been assessing applicants on their educational attainment, extra curricular activities and personality traits for more than a decade. But the beauty of Deutsche’s behavioural profiling approach, according to Mr Volpe, is the way it levels the playing field for a new pool of talent from colleges that banks previously ignored.

“You can’t trick the machine,” he says of the 20-minute behavioural test that is carried out online. “We’ve asked juniors to try to trick it and it still catches you”.

What the machine aims to tease out is a candidate’s innate behavioural make-up. Fight or flight? Lead or follow? Create or conform? Koru, the company that carries out the profiling, says there are no right or wrong answers, and no politically-correct judgments — only comparisons of candidate responses with those of top performers at the organisation doing the hiring. If those people happen to be difficult loners who never back down, so be it.

Kristen Hamilton, chief executive of Koru, says: “We have never had an organisation say I don’t believe it, I don’t buy it.” She describes behavioural profiling as shining a light in the “dark space” that exists beyond measures of cognitive competency and technical skills.

Crucially, she points out that the most desirable behavioural profile, or “fingerprint”, is unique to every firm, and even varies within the same industry. Some fingerprints show clear ‘spikes’ in measurements of behavioural traits such as “grit”, “polish”, “teamwork” and “curiosity”. Others show a balance of different traits.

Koru’s work with a range of other clients — which have been as varied as McKinsey, Reebok, LinkedIn and Airbnb — has enabled it to build a database of 30,000 applicant fingerprints.

And these 30,000 profiles are helping Deutsche solve a problem that bankers at some Wall Street institutions admit they are still grappling with: how to find talent hidden away in thousands of US colleges. It is a problem that has become more pressing since the financial crisis, which has led many Ivy League graduates to turn their backs on bankingas a career.

For banks still in a state of flux, such as Deutsche — which dropped out of the world’s top three investment banks last year as it restructured itself — attracting talent remains a real challenge.

But even Mr Volpe’s counterparts at the big US investment banks are now intrigued by Deutsche’s approach — and admit to flaws in their traditional reliance on candidates’ grade point averages or college majors.

One senior investment banker at a Wall Street giant admits that a test that accurately predicted a candidate’s likelihood of thriving and staying on “would be terrific”.

Using behavioural profiling to widen the candidate pool appeals to banks because academic research consistently finds that more diverse team members improve decision-making. They not only bring new ideas to the table, but also force those from traditional backgrounds to become more open to new ideas. That diversity of thought is particularly sought after in banking where a “herd mentality” was blamed for disastrous decisions in the run-up to the financial crisis.

Abbas Elegba, an associate in Deutsche’s New York-based financial sponsors group, is an example of the benefits to the bank of valuing diversity. Of African American descent, he spent his early 20s in the army, and came to Deutsche after the bank visited his MBA school: the University of Virginia (Darden). He believes having staff from diverse backgrounds can also help with staff retention.

“When you go to war, it’s not about what you’re getting paid,” he points out. “What you really, really care about is that your leaders care about you and that they’re not going to waste you or your life on something that is fruitless…?That’s the part that I think (army) veterans add to banks: by really thinking deeply about the people you work with, and the people that are junior to you, and how you treat them…(by) leading and not managing.”

Deutsche’s previous diversity programmes, and other innovations to empower junior bankers, have resulted in the number of analysts progressing to become associates in its US corporate finance business rise from 11 two years ago to 40 this year. This increase was achieved with a similar intake size.

However, the big difference between what Deutsche is doing now, and its approach when people like Mr Elegba were hired, is the more targeted way it can run recruit programmes.

Having spoken to his international colleagues, Mr Volpe is optimistic that Deutsche will roll out the Koru behavioural profiling across other parts of its business.

“There must be (a commercial benefit),” he says. Even though he concedes he cannot prove this directly, he fervently believes there is a greater good — for the culture of the firm, and for the satisfaction of those it employs.

“There’s a reason why many managing directors and directors on Wall Street have no idea who their analysts are,” he says. “They’re seen as transitory, two years in and out. I won’t fix all of that. But I’ve already fixed some of it.”


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“FT” and “Financial Times” are trade marks of “The Financial Times Limited”.
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  • Sander

    Además de utilizar tecnología para contratar a banqueros con poca experiencia pero con alta calidad, diversos bancos de Wall Street participaron en pruebas con sistemas basados en tecnología blockchain para las confirmaciones de permutas de riesgo crediticio.