Antes de elegir a Uber como modelo de negocio hay que pensárselo dos veces14/12/2016 | Andrew Hill (Financial Times) – Financial Times Español El nuevo director ejecutivo de Electrolux fue duramente criticado la semana pasada por su entusiasta comentario de que la compañía de electrodomésticos estaba evaluando la idea de «una lavandería al estilo de Uber, donde la gente comparte el tiempo de lavado que no usa». «Aparte de cualquier otra cosa, ¿exactamente por qué querría un fabricante de equipos que la gente compartiera sus lavadoras? Seguramente prefiere, más bien, que cada uno compre la suya», comentó un lector del Financial Times. Yo también quería regañar a Jonas Samuelson. La frase «esto es el Uber de …» está tan desgastada como un par de calcetines lavados demasiadas veces. No hay que buscar mucho para encontrar un aspirante a Uber en cuestiones de lavandería en China (Edaixi) y uno difunto (Washio) en EEUU. Durante los últimos dos años hemos hablado sobre los Uber del agua, de los jets privados, de los drones, de la marihuana, de la basura y, de hecho, de «todo», por no hablar de un «Amazon de los viajes» (Ryanair, ya que preguntaste) y un «Airbnb de los que viajan». Stephan Chambers, ex presidente del Skoll Center for Social Entrepreneurship de Oxford, estaba tan harto de escuchar nuevas ideas descritas de esta manera que proscribió la fórmula, junto con el punto de vista similarmente trillado de que cualquier improbable ubicación tecnológica en boga se considere «el Silicon Valley de» donde sea. La estrategia del «Uber de» tal vez ayude a unos pocos capitalistas de riesgo carentes de imaginación a hacerse una imagen de un nuevo negocio (o a los periodistas a describirlo). Al igual que la descripción promocional de películas de Hollywood que une dos éxitos — «¡Es la mezcla de “Los juegos del hambre” con “El discurso del rey”!» — es probable que tiente a algunos a soñar con valores del tamaño Uber para un concepto aún no probado. Pero como una plantilla de estrategia, es una distracción, es derivativa y es limitante. Por lo tanto, le estoy agradecido al Sr. Samuelson por detener el “ciclo de centrifugado” de las comparaciones corporativas. Pero también le estoy agradecido por el recordatorio de que las empresas deben inventar diferentes formas de funcionar, no sólo cosas diferentes para vender. Con demasiada frecuencia, los debates sobre la innovación se concentran en nuevos productos, en particular en aquellos con tecnología superior. Pero tal y como lo señala Alexander Osterwalder — quien diseñó el «lienzo de modelo de negocio» ampliamente utilizado para ayudar a las personas a enmarcar su enfoque — la Wii de Nintendo estremeció a la industria de consolas de juegos con una tecnología inferior y con un modelo de negocio mucho mejor que atrajo a los jugadores casuales y obtuvo enormes ingresos de las licencias de juego. «Competir en materia de productos era la competencia del siglo pasado; ahora es necesario ser capaz de competir en materia de modelos de negocio», comentó el Sr. Osterwalder. Incluso las compañías con largos pedigríes en innovación de productos — como el fabricante de las notas Post-it, 3M— actualmente se dan cuenta de que pudieran sacarle todavía más provecho a su negocio reexaminando también la forma en la que operan. Aquí es donde una estimulación al estilo del «Uber de» pudiera resultar beneficiosa. El Sr. Osterwalder utiliza Nespresso para motivar a los clientes de Strategyzer, la empresa de consultoría que fundó, a que piensen en cómo pudieran cambiar radicalmente sus sistemas. Las cápsulas de café y las máquinas eran una innovación de producto para Nestlé, por supuesto, pero también eran un nuevo modelo, basado en ingresos recurrentes y en ventas directas. Repensar tu negocio como si estuviera restringido por el modelo de otra persona también puede resultar fructífero. Por ejemplo, ¿qué pasaría si tuvieras que regalar tu producto más exitoso? ¡Si tan sólo los periódicos hubieran propuesto esa idea antes de que se volviera tan costosa — y, para muchos, catastróficamente — cierta! Incluso suponiendo que encontraras una nueva e innovadora forma de hacer negocios, nadie puede permitirse el lujo de seguir con ella eternamente. Hasta cierto punto, esto siempre ha sido cierto. Sears, la cadena de tiendas minorista, comenzó como una empresa de pedidos por correo y sólo comenzó a construir tiendas por departamento cuando se vio amenazada por los minoristas con establecimientos físicos durante la década de 1920. Sin embargo, un siglo después, el ritmo al que las compañías tienen que reinventarse es mucho más rápido. Amazon — un Sears para la era online — ahora está experimentando con librerías fuera de línea y centros de recolección de alimentos. Esas innovaciones se basan en el concepto original de ser una «tienda de todo». Amazon Web Services (AWS), más radicalmente, se ha convertido en la parte de más rápido crecimiento y más rentable del grupo, utilizando la misma tecnología, pero un modelo diferente, para la venta en la web, a través de pedido. «Pudiéramos habernos atenido a lo familiar. Me alegro de que no lo hiciéramos», expresó Jeff Bezos, el fundador de Amazon, en su carta más reciente a los accionistas, mientras que elogiaba a AWS por adoptar la misma estrategia concentrada en el cliente con la que cuenta el resto del negocio. En cuanto a Uber, la compañía es un estudio de rápido desarrollo de la incompetencia de simplemente establecer un futuro digno del «Uber de» y cruzarse de brazos. Desde que se lanzó como servicio para compartir automóviles, el grupo se ha expandido al envío de paquetes, a la entrega de alimentos y a la tecnología de autoconducción. Uber está aplicando una cartera de modelos de negocio en constante evolución. La próxima vez que te sientas tentado a describir una idea como el «Uber de» cualquier cosa, ten esto en cuenta: Uber en sí ya no sólo es el «Uber de» lo que alguna vez fue el “Uber de”. |
Think twice before picking Uber as a business model14/12/2016 | Andrew Hill (Financial Times) – Financial Times English Electrolux’s new chief executive took a beating last week for his excitable comment that the white-goods company was testing the idea of “a laundry Uber, where people share their unused laundry time”. “Aside from anything else, why exactly would an equipment maker want people sharing their washing machines? Surely they prefer everyone to buy their own instead?” commented one Financial Times reader. I also wanted to hang Jonas Samuelson out to dry. The phrase this is “the Uber for?…?” has worn as thin as a pair of much-laundered underpants. You do not have to search far to find an aspiring Uber for laundry in China — Edaixi — and a defunct one, Washio, in the US. In the past two years, we have reported on Ubers for water, private jets, drones, pot, trash and, indeed, “everything”, not to mention an “Amazon for travel” (Ryanair, since you ask) and an “Airbnb for migrants”. Stephan Chambers, former chair of Oxford’s Skoll Centre for Social Entrepreneurship, got so fed up with hearing new ideas described this way that he outlawed the formula — along with the similarly tired vision of any unlikely technology hotspot as “the Silicon Valley of” wherever. The Uber-for approach may help a few unimaginative venture capitalists picture a new business (or journalists describe them). Like the Hollywood movie pitch that shackles together two hits — “It’s The Hunger Games meets The King’s Speech!” — it may tempt some to dream of Uber-sized values for an as yet untested concept. But as a strategy template, it is distracting, derivative and limiting. So I am grateful to Mr Samuelson for stopping the spin cycle for corporate comparisons. But I also thank him for the reminder that companies must invent different ways of working, not just different things to sell. Too often, innovation debates focus on new products, particularly ones with superior technology. But as Alexander Osterwalder, who devised the widely used “business model canvas” to help people frame their approach, points out, Nintendo’s Wii shook up the games console industry with an inferior technology and a much better business model that attracted casual gamers and milked revenues from game licences. “Competing on products was last century’s competition; now you need to be able to compete on business model,” Mr Osterwalder says. Even companies with long pedigrees of product innovation, such as Post-it note maker 3M, now realise they could squeeze even more from their business by re-examining the way they operate, too. This is where an Uber-for provocation can come into its own. Mr Osterwalder uses Nespresso to prompt clients of Strategyzer, the consulting company he founded, to think about how they could shake up their systems. The coffee pods and machines were a product innovation for Nestlé, for sure, but they were also a new model, based on recurring revenue and direct sales. Rethinking your business as though constrained by someone else’s model, can also be fruitful. For example, what if you had to give away your most successful product? If only newspapers had brainstormed that idea before it came expensively — and, for many, catastrophically — true. Even assuming you hit on an innovative new way of doing business, nobody can afford to stick with it forever. To some degree, this has always been true. Sears, the retailer, started as a mail-order company and only began building department stores when threatened by bricks-and-mortar retailers in the 1920s. A century on, though, the pace at which companies have to reinvent themselves is far more rapid. Amazon — a Sears for the online age — is now experimenting with offline bookstores and grocery pick-up hubs. Those innovations are founded on the original “everything store”. Amazon Web Services, more radically, has developed into the fastest-growing and most profitable part of the group, using the same technology but a different model for the sale of computing power in the cloud, on demand. “We could have stuck to the knitting. I’m glad we didn’t,” Jeff Bezos, Amazon’s founder, said in his most recent letter to shareholders, while lauding AWS for adopting the same customer-focused approach as the rest of the business. As for Uber, it is a fast-developing study in the inadequacy of simply laying out an Uber-for future and sitting back. Since it launched as a car-sharing service, the group has branched out into parcel dispatch, food delivery and self-driving tech. It is running an evolving portfolio of business models. Next time you are tempted to describe an idea as the Uber for anything, bear this in mind: Uber itself is no longer just “Uber for” the thing it was once Uber for. |
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