Atacar a la teoría de la disrupción es un error

24/06/2014 | Andrew Hill – Financial Times Español

El Dilema de los Innovadores fue publicado en 1997, así que cuando The New Yorker publicó la semana pasada una detallada disección de la innovación disruptiva, la idea central del libro de Clayton Christensen, mi primera reacción fue: ¿Por qué tardaron tanto los críticos?

Como sugiere el debate sobre los datos de desigualdad en el libro de Thomas Pikkety, Capital en el siglo XXI, los periodistas y académicos necesitan ahora pocos incentivos para empezar a atacar las teorías populares. Aun antes de que internet facilitara el escrutinio inmediato, los críticos no tardaron en empezar a desmantelar “En busca de la Excelencia” y “Construido para durar”, éxitos de ventas de los 1980 y 1990 que identificaron algunas de la claves del éxito empresarial duradero. Muchas de las empresas utilizadas como ejemplos han venido a menos al paso de los años, señalaron los críticos.

El artículo de Jill Lepore en The New Yorker también utiliza la mortalidad empresarial para socavar las conclusiones del profesor Christensen. Ella dice que de las empresas que él describe que cayeron presas de innovadoras advenedizas, algunas sobrevivieron, mientras que muchas de las disruptoras desaparecieron.

Este debate tiene un toque de fascinación de conocedores. Ambos protagonistas son académicos de Harvard – la estrella de la escuela de negocios contra la aclamada historiadora – aunque nunca se han conocido. El Prof. Christensen acusa a la Profa. Lepore de no tomar en cuenta el trabajo posterior a lo que critica. Él se siente “avergonzado de que una mujer de su nivel pueda llevar a cabo tal acto criminal de deshonestidad – en Harvard, precisamente”.

Pero el mismo hecho de que la teoría de la ruptura innovadora haya sobrevivido y florecido durante tanto tiempo sugiere que este debate es más que un simple intercambio de fuego entre dos torres de marfil.

“Disrupción” se ha convertido en una palabra de moda que distrae. Ha alimentado conferencias, consultoras y estrategias corporativas. Y en el camino la idea se ha distorsionado. Los charlatanes la han unido a dudosas cruzadas por la transformación. La teoría incluso se coló en un episodio reciente de The Archers, la ya larga serie de radio británica en la cual un administrador de una granja que se quiere poner al día pregunta a sus vecinos, más tradicionales: “¿No será posible que el cambio disruptivo sea benéfico, precisamente porque es disruptivo?”

La respuesta de la profesora Lepore a esta pregunta es un firme no: la innovación disruptiva “es una teoría acerca de por qué fallan las empresas. No es más que solo eso. No explica el cambio. No es una ley de la naturaleza… Como profeta se queda corta”.

Su artículo se clavó en un nervio de Silicon Valley, donde la disrupción es carne cruda para una hambrienta “jauría de start-ups”, pero será bien visto por algunas empresas (periódicos entre ellas) que están cansadas de transformarse para estar por delante de los innovadores.

Pero la lección aquí no es si el profesor Christensen estaba equivocado. Es que cualquier teoría de administración es peligrosa si se aplica sin ninguna flexibilidad. Las empresas fallan porque evitan la propia disrupción. Kodak es el ejemplo clásico. Pero incluso una teoría tan larga como un libro desarrollada por un hombre inteligente no puede ser una bala de plata para el cambio exitoso, porque cada caso es diferente.

BlackBerry estaba casada con su producto más exitoso. Y siguió el plan de Christensen al crear una unidad independiente con la finalidad de crear productos y servicios disruptivos. Pero al aislar la unidad incrementó la tensión y socavó la moral. “Todos subestimamos la complejidad”, dijo uno de sus ejecutivos a The Globe y el Mail el año pasado. Nokia, a menudo citada como la empresa atrapada en los cuernos del “dilema del innovador”, fue superada no solo por productos más baratos construidos en mercados emergentes sino también por un dispositivo indudablemente superior, el iPhone de Apple, en la cima de su rango. Incluso los disruptores natos han comenzado a darse cuenta que la disrupción por sí misma puede ser autodestructiva: Mark Zuckerberg, de Facebook, de hecho ya no pide a su staff que “se mueva rápido y rompa cosas”.

El profesor Christensen no es un ideólogo. Él ha desarrollado su original idea, en un continuo y valorable intento por entender cómo funciona la innovación y cómo aprovechar sus beneficios. En la última Harvard Business Review explica por qué el adherirse estrictamente a medidas financieras de éxito aleja a la inversión del tipo de innovación que puede incrementar el empleo y el crecimiento.

El artículo de The New Yorker es una llamada de atención útil para los ultra celosos ejecutivos y consultores que tomaron una idea con 17 años de antigüedad y la convirtieron en religión. Pero los administradores complacientes y los arrogantes estrategas que piensan que pueden regresar a una época dorada con rivales conocidos y mercados predecibles no deberían sacar confort de él.

Attack on disruption theory is a misfire

06/24/2014 | Andrew Hill – Financial Times English

The Innovator’s Dilemma was published in 1997, so when The New Yorker last week printed a detailed dissection of disruptive innovation, the idea at the heart of Clayton Christensen’s book, my first reaction was: what took critics so long?

As the debate over inequality data in Thomas Piketty’s book capital in the Twenty-First Century suggests, journalists and academics now need little incentive to start picking away at popular theories. Even before the web made instant scrutiny easier, it did not take long for critics to start to dismantle In Search of Excellence and Built to Last, business bestsellers of the 1980s and 1990s that identified some of the keys to enduring corporate success. Many of the sample companies had in fact declined in the ensuing years, opponents pointed out later.

Jill Lepore’s article in The New Yorker also uses corporate mortality in her undermining of Prof Christensen’s conclusions. Of the companies he described as having fallen prey to innovative upstarts, several survive, while many of his disrupters failed, she writes.

The spat has a wonkish fascination. The protagonists are both Harvard academics – the business school star versus the acclaimed historian – though they have never met. Prof Christensen accuses Prof Lepore of failing to take account of later work that addressed her criticism. He is “mad that a woman of her stature could perform such a criminal act of dishonesty – at Harvard, of all places”.

But the very fact that the theory of disruptive innovation has survived and thrived for so long suggests this debate is more than a mere exchange of fire between two ivory towers.

“Disruption” has become a distracting buzzword. It has fuelled conferences, consultancies and corporate strategies. In the process, the idea has got distorted. Charlatans have harnessed it to dubious crusades for transformation. The theory even seeped into a recent episode of The Archers, the long-running British radio serial, in which a modernising farm manager asked his more traditional neighbours: “Isn’t it the case that disruptive change can be beneficial, precisely because it’s disruptive?”

Prof Lepore’s answer to that question is a firm no: disruptive innovation “is a theory about why businesses fail. It’s not more than that. It doesn’t explain change. It’s not a law of nature… It makes a very poor prophet.”

Her article has struck a nerve in Silicon Valley, where disruption is the raw meat for a hungry “pack of attacking start-ups”, but it will win approving nods from businesses (newspapers among them) that are tired of tearing themselves apart to keep ahead of innovators.

But the lesson here is not that Prof Christensen was wrong. It is that any management theory is dangerous when applied inflexibly. Companies do fail because they neglect to disrupt themselves. Kodak is a classic example. But even a book-length theory developed by an intelligent man cannot provide a silver bullet for successful change, because each case is different.

BlackBerry was wedded to its most successful product. It followed the Christensen template by giving a separate unit the task of creating disruptive products and services. But the unit’s isolation increased tension and undercut morale. “Everyone underestimated the complexity,” one executive told The Globe and Mail last year. Nokia, often cited as a company caught on the horns of the “innovator’s dilemma”, was undone not only by cheaper products built in emerging markets but also by an indubitably superior device, Apple’s iPhone, at the top of its range. Even born disrupters have started to realise that disruption for its own sake may be self-destructive: Facebook’s Mark Zuckerberg, for instance, no longer urges his staff to “move fast and break things”.

Prof Christensen is no ideologue. He has developed his original idea, in a continuing and valuable attempt to understand how innovation works and how to realise its benefits. In the latest Harvard Business Review, he explains why strict adherence to financial measures of success drives investment away from the type of innovation that could increase jobs and growth.

The New Yorker article is a useful corrective for overzealous executives and consultants who took a 17-year-old idea and turned it into a religion. But complacent managers and smug strategists who think they can return to a golden age of known rivals and predictable markets should not take comfort from it.

Copyright &copy “The Financial Times Limited“.
“FT” and “Financial Times” are trade marks of “The Financial Times Limited”.
Translation for Finanzas para Mortales with the authorization of “Financial Times”.
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