Cómo sobrevivir a una fusión de “multilatinas”

15/10/2015 | John Paul Rathbone (Financial Times) – Financial Times Español

La creación de esta multilatina financiera tiene sentido comercial en teoría. Itaú, como muchas compañías brasileñas, se quiere diversificar y salir de su mercado doméstico hacia economías con mayor crecimiento, como las de Chile y Colombia. Por lo tanto, ha propuesto casi mil millones de dólares por una participación minoritaria dominante en el grupo fusionado de todas las operaciones sudamericanas no brasileñas de Itaú. Mientras tanto, Corpbanca necesita un peso financiero extra para continuar su expansión regional: por ejemplo, las operaciones bancarias de Itaú dirigidas al consumidor realizan 31 mil millones de transacciones al año.

Brasil es un “mercado muy difícil”, dice el Sr. Saieh. “A menos que se tenga un buen socio, es difícil prosperar”. El Sr. Marino responde rápidamente: “Vemos a Chile de la misma forma”.

Estos comentarios son casi hirientes, y nuevamente ilustran sus diferentes procedencias nacionales. El Sr. Marino, de 41 años, quien supervisó la integración de Itaú y Unibanco después de su fusión doméstica por 60 mil millones de dólares en 2009, tiene los ojos azules, la piel bronceada y la atlética atracción típica de los estereotipos brasileños.

El Sr. Saieh, de 66 años, tiene orígenes más variados y empresariales. De doble ciudadanía, colombiana y chilena, y ascendencia palestina, creció en la costa caribeña de Colombia en Valledupar, un pueblo ganadero famoso por su ritmo de Vallenato y por ser en parte el mítico “Macondo” de Gabriel García Márquez.

Ciertamente, nadie duda de la visión comercial de ambas partes, que se encuentra contenida, al menos para este acuerdo, en un denso acuerdo de accionistas de 52 páginas.

Los cínicos podrían añadir que Itaú — el cual nombrará al nuevo director ejecutivo del banco a cambio de su participación del 34 por ciento — obtiene un tercio de las ganancias pero todos los problemas operacionales del banco.

Pero el clima económico se deteriora rápidamente. Brasil, asolado por un escándalo de corrupción en la compañía estatal Petrobras, está sufriendo su peor recesión desde la Gran Depresión, mientras que la economía chilena, dominada por el cobre, está sufriendo por la caída de los precios de los productos básicos. En ambos países las protestas sociales van en aumento, mientras colapsan los índices de aprobación de los gobiernos.

“Todos nuestros países tienen tantos problemas”, dice con un suspiro el Sr. Saieh. “Aunque eso no significa que no tienen excelentes compañías que pueden ganar mucho dinero“. Esto se cumple especialmente, asegura, en las firmas de propiedad familiar como la suya.

Aquí finalmente hay algo en que los dos socios pueden estar de acuerdo instintivamente: la propiedad familiar puede hacer crecer su propia riqueza a través de los frecuentes ciclos de altibajos sudamericanos.

“Sí, estamos en un mal momento en el ciclo económico“, admite el Sr. Marino. “Pero la recuperación llegará algún día, aunque sea para nuestros hijos”.

Los tres multimillonarios sentados a la mesa se ríen a carcajadas por esta idea reconfortante; es la primera risa auténtica de la reunión.

A menudo América Latina es percibida como un sitio culturalmente homogéneo, una región estereotipada de cordialidad escrupulosa y hombres con bigotes. Sin embargo, claramente esto no se aplica a una reunión en Brasil en la que veo a un empresario hispanoamericano casi saltar sobre la mesa en protesta a un lapsus cometido por su contraparte de habla portuguesa.

“¿Por qué sigues pensando en moneda brasileña y no en dólares estadounidenses?” resopla con furia Álvaro Saieh, multimillonario colombiano-chileno, mientras se vuelve a acomodar en su silla.

“Aún presentamos nuestro balance en la moneda local; es un hábito, supongo”, responde su contraparte brasileño, Ricardo Villela Marino.

Los señores Marino y Saieh, quienes no llevan bigotes, parecen rígidamente corteses el uno con el otro en lugar de cordiales. Esto muestra, quizás, sus diferencias culturales nacionales o corporativas, o quizás ambas. La rigidez es especialmente extraña, puesto que están en São Paulo para celebrar la fusión de sus dos bancos; “sus” es la palabra clave.

Itaú, el banco privado más grande de Brasil — de hecho el mayor de América Latina, con una capitalización de mercado de 41 mil millones de dólares — es de propiedad familiar, y el Sr. Marino proviene de una de las familias fundadoras de Itaú.

Corpbanca del Sr. Saieh, un banco colombiano-chileno que se está fusionando con la unidad chilena de Itaú, también es de propiedad familiar. De hecho, el pulcramente rasurado hijo del Sr. Saieh, Jorge Andrés, que también se encuentra presente en la sala, se convertirá en el presidente del nuevo banco, el cual es la más reciente incorporación al creciente listado de “multilatinas”. Este término se refiere a las compañías latinoamericanas cuyos mercados domésticos se les han quedado pequeños y que se han vuelto multinacionales. Su aspiración a lograr el “panlatinoamericanismo” también convierte esta palabra en una muy querida por los consultores de gestión, a pesar del historial mixto de las multilatinas.

Por cada América Móvil — la compañía telefónica mundial controlada por Carlos Slim — o por cada AB InBev — la compañía cervecera gigante de administración brasileña que intenta tragarse a SABMiller — hay una LATAM. Ésta fue brevemente la aerolínea más valiosa del mundo por su capitalización de mercado cuando la chilena LAN anunció en 2010 que se fusionaría con la brasileña TAM. Desde entonces, el precio de sus acciones ha caído en más de 80 por ciento.

O está la mexicana Cemex, en su apogeo una de las tres mayores compañías cementeras del mundo, la cual casi se fue a la bancarrota después de embarcarse en una serie de compras desenfrenadas en EEUU y Europa justamente antes de la debacle de los mercados inmobiliarios en 2008.

La excesiva ambición, las desmedidas deudas, el inoportumismo — los problemas usuales que asedian a muchos acuerdos transfronterizos — son a menudo las causas. Pero, aunque algunos se sorprendan, las multilatinas también pueden sufrir de diferencias culturales.

De hecho, se ha sugerido que las diferencias culturales entre AB InBev y uno de los principales accionistas de SABMiller, la familia Santo Domingo, había sido un punto de fricción para la fusión de 68 mil millones de libras de estas dos compañías cerveceras, la cual se acordó a principios de esta semana.

Aunque el portuñol, una improvisada mezcla de español y portugués, logra superar la mayoría de las barreras lingüísticas latinoamericanas, muchos brasileños ni siquiera reconocen el término “América Latina”.

La tendencia brasileña a la autosuficiencia y su persistente sentido del optimismo acerca del futuro, comparable al de EEUU, un país igualmente grande, puede provocar que Brasil se sienta que está en otro continente lejos de los países hispanoamericanos, los cuales a menudo están atrapados en un sentido más trágico del pasado.

 

How to survive a ‘multilatina’ merger

10/15/2015 | John Paul Rathbone (Financial Times) – Financial Times English

Latin America is often imagined as a culturally homogenous place, a clichéd region of scrupulous cordiality and moustachioed men. Yet it is not like this — as is clear at a meeting in Brazil, when I see a Spanish-American businessman almost leap across the table in protest over a slip of the tongue by his Portuguese-speaking counterpart.

“Why are you still thinking in Brazilian currency and not US dollars?” huffs Álvaro Saieh, a Colombian-Chilean billionaire, as he settles back into his chair.

“We still quote our combined balance sheet in local currency; habit, I suppose,” retorts his Brazilian opposite, Ricardo Villela Marino.

Messrs Marino and Saieh, neither of whom have moustaches, appear stiffly polite with each other rather than cordial — a sign, perhaps, of their national or corporate cultural difference, maybe both. The stiffness is particularly odd, as they are in São Paulo to celebrate the merger of their two banks — “their” being the key word.

Itaú, Brazil’s largest private bank, indeed Latin America’s biggest, with a $41bn market capitalisation, is family-controlled, and Mr Marino hails from one of Itaú’s founding families.

Mr Saieh’s Corpbanca, a Colombian-Chilean bank merging with Itaú’s Chilean unit, is also family-controlled. Indeed, Mr Saieh’s clean-shaven son Jorge Andrés, who is also in the room, will become the chairman of the new bank — which is the latest addition to the growing roster of “multilatinas”. This term refers to Latin American companies that have outgrown their home markets and become multinational. Its aspiration to pan-Latin Americanness also makes it a word much loved by management consultants, despite the mixed record of multilatinas so far.

For every América Móvil, the Mexican global phone company controlled by Carlos Slim, or AB InBev, the giant Brazilian-led brewer seeking to swallow SABMiller, there is a Latam. This was briefly the world’s most valuable airline by market capitalisation when Chile’s LAN announced in 2010 that it was merging with Brazil’s TAM. Since then, its share price has fallen more than 80 per cent.

Or there is Mexico’s Cemex, in its heyday one of the world’s top three cement companies, which almost went bankrupt after it embarked on a US and European buying spree just before housing markets plunged in 2008.

Over-ambition, excessive debt, bad timing — the usual problems that bedevil many cross-border deals — are often to blame. But surprisingly for some, multilatinas can suffer from cultural mismatches too.

Indeed, it has been suggested that cultural differences between AB InBev and SABMiller’s key Colombian shareholder, the Santo Domingo family, had been a sticking point for the £68bn beer merger agreed in principle this week. (The Santo Domingos also own a 3 per cent Corpbanca stake.)

Although Portuñol, an ad hoc mingling of Spanish and Portuguese, overcomes most Latin American language barriers, many Brazilians do not even recognise the term “Latin America”.

Brazil’s tendency to look inwards and its persistent sense of optimism about the future, comparable to the US, a similarly large country, can make Brazil feel a continent away from Spanish American countries, which are often trapped by a more tragic sense of the past.

Whatever the case, the creation of this financial multilatina makes commercial sense on paper. Itaú, like many Brazilian companies, wants to diversify out of its home market into faster-growing economies, such as those of Chile and Colombia. So it has merged all of its non-Brazilian South American operations into the $8bn deal for a controlling minority stake in the new group. Corpbanca, meanwhile, needs extra financial heft to continue its regional expansion: Itaú’s consumer banking operation, for example, clears 31bn transactions a year.

Brazil is “a very difficult market,” says Mr Saieh. “Unless you have a good partner it is hard to do well.” Mr Marino responds quickly: “We see Chile the same way.”

These comments are almost barbs, and again illustrate their very different national backgrounds. Mr Marino, 41, who oversaw the integration of Itaú and Unibanco after their in-country $60bn merger in 2009, has the blue eyes, tanned skin and sporty good looks of Brazilian clichés.

Mr Saieh, 66, has more varied, and entrepreneurial origins. A dual Colombian-Chilean citizen of Palestinian ancestry, he grew up on Colombia’s Caribbean coast in Valledupar — a ranching town famous for its bluesy Vallenato music. Part of Gabriel García Márquez’s semi-mythical “Macondo”.

Certainly, there is no doubting the commercial acumen of the two sides, which is corralled, for this deal at least, in a dense 52-page shareholders’ agreement.

Cynics might add that Itaú, which will name the new bank’s chief executive in return for its 34 per cent stake, gets a third of the profits but all of the bank’s operational problems. And, potentially, many problems lie ahead. A lawsuit filed by a holdout hedge fund, which protested that the deal short-changed Corpbanca’s minority shareholders, has been dismissed by the courts.

But the economic environment is deteriorating fast. Brazil, ravaged by a corruption scandal at state-controlled Petrobras, is suffering its worst recession since the Great Depression, while Chile’s copper-dominated economy is suffering from the drop in commodity prices. In both countries, social protests are rising as government approval ratings collapse.

“All of our countries have so many problems,” sighs Mr Saieh. “Although that does not mean they don’t have excellent companies that can make money.” That is especially so, he avers, for family-controlled groups like his own.

Here, at last, is something the two partners can agree on, instinctually: how family ownership can help their own wealth grow through South America’s frequent cycles of ups and downs.

“Yes, we are at a bad point in the economic cycle,” admits Mr Marino. “But recovery will come one day, if only perhaps for our kids.”

The three multimillionaires sitting around the table chortle at this comforting thought; it is the first genuine laughter of the meeting.

Copyright &copy “The Financial Times Limited“.
“FT” and “Financial Times” are trade marks of “The Financial Times Limited”.
Translation for Finanzas para Mortales with the authorization of “Financial Times”.
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