El adulterio en serie del cliente moderno

04/02/2014 | Andrew Hill – Financial Times Español

Las elegías dadas la semana pasada en honor de Justin King, director ejecutivo saliente de J Sainsbury, dejan claro que se ganó la corona del tendero británico más exitoso por reconectar a la empresa con sus fieles súbditos – sus clientes – después de años de negligencia. Pero al abdicar como director ejecutivo de la segunda cadena más grande de supermercados, después de una década al mando, es un buen momento para preguntar si la fidelidad de los clientes importa realmente todavía.

Obviamente es importante para el Sr. King. Su equipo ejecutivo trata de identificar lo que ellos llaman “puntos Velcro”, para alentar a los clientes a gastar más tiempo y dinero en las tiendas. De hecho, un comprador que abre una cuenta en el Banco Sainsbury normalmente gastará más en comida, mientras que un cliente de “click-and-collect”, que utiliza la tienda para recoger su compra por internet, a menudo realizará otra compra al pasar por la tienda.

Pero la dura realidad es que una campaña de fidelización del cliente mal organizada también atrae elementos no deseados, tal y como lo hace el velcro.

Una clientela fiel no necesariamente es rentable, tal y como dice un estudio llevado a cabo hace 14 años por Werner y V Kumar. Su investigación, que parecía contraintuitiva según los expertos de marketing de entonces, dividió a los clientes en “verdaderos amigos” (de larga duración y altamente rentables), “mariposas” (ocasionales pero rentables), “extraños” (con el más bajo potencial de ser rentables), y “percebes” (que crean resistencia al avance) a menos que se eliminen o de alguna manera se conviertan en mejores clientes.

Los supermercados británicos parecen atraer más a los “mariposas”. En cierto grado, sus clientes siempre han sido inestables. Las grandes cadenas cambian semanalmente los precios de cuatro de cada diez productos con el afán de ganar a la competencia. Incluso en Tesco, la tienda líder y pionera en programas de fidelización, menos de la tercera parte de sus compradores son “altamente fieles” – quienes gastan ahí el 50 por ciento de su presupuesto para comida. De acuerdo con Kantar World panel, este porcentaje en Sainsbury es menor al 16 por ciento. El sucesor del Sr. King se puede enfrentar a una pérdida mayor de compradores si éstos cambian su centro de compra de las grandes superficies en los suburbios hacia tiendas más pequeñas ubicadas dentro de la ciudad, dividiendo aún más sus compras semanales entre cadenas rivales.

Estos clientes “infieles” están gastando una buena parte del presupuesto de los hogares británicos. Menos del 3 por ciento de los clientes de alimentación de Marks and Spencer son altamente fieles. Sin embargo las ventas de su comida de alta gama continúan aumentando, lo que ha hecho que un competidor recapacite y diga que la “promiscuidad es valiosa”.

Por supuesto que nadie se involucra emocionalmente demasiado con su proveedor de leche o de pan. El adulterio en serie del cliente moderno será como un shock para las empresas que se habían acostumbrado a una relación monógama y devota como las cadenas hoteleras, los fabricantes de coches y las empresas de productos electrónicos para el hogar.

En su nuevo libro “Valor absoluto” Itamar Simonson y Emanuel Rosen dicen que ahora lo que hay son “matrimonios abiertos”. Los clientes evalúan por sus méritos cada nuevo modelo de cámara fotográfica, coche u ordenador, en lugar de hacerlo por preferencias anteriores o marketing.

La incertidumbre es una oportunidad para algunos. Si una marca reconocida es tan buena solo como lo sea su próximo producto, entonces una nueva empresa puede competir con un mejor producto – como Asus hizo cuando sus portátiles superaron a Dell y Hewlett-Packard.

Pero el cambio está socavando la utilidad de las medidas de fidelización tales como “el marcador del promotor – basado en el deseo de los clientes de recomendar productos a otras personas – lo que no tiene valor a menos que realmente se lleve a cabo la recomendación. Las redes sociales, revisión por pares y la información casi perfecta en-línea están creando un agujero en forma de internet con los intentos de medir “el valor vital” de los clientes, mientras estos se pueden pasar la vida cambiando de manera impredecible entre las marcas.

Marc Benioff, director ejecutivo de Salesforce.com, que vende aplicaciones en línea para relacionarse con los clientes, declaró recientemente que esta era “la era de los clientes”, en concordancia con otros delegados presentes en el Foro Económico Mundial de Davos. Pero la misma conexión que hace más difícil para las empresas el evitar a un cliente insatisfecho y más fácil el identificar a uno satisfecho también hace más difícil garantizar que esos clientes permanezcan satisfechos.

La solución para las empresas es regresar a lo básico. En lugar de obsesionarse con la fidelidad del cliente, necesitan enfocarse en la calidad, el servicio y la consistencia – las mismas virtudes, de hecho, que llevaron clientes a la Sainsbury del Sr. King.

The serial adultery of the modern customer

02/04/2014 | Andrew Hill – Financial Times English

The eulogies last week for Justin King, outgoing chief executive of J Sainsbury, make clear he won his crown as Britain’s most successful grocer by reconnecting with his loyal subjects – the shoppers – after years of neglect. But his abdication as chief executive of the country’s second-largest supermarket chain, after a decade in charge, is a good moment to ask whether customer loyalty really matters any more.

It obviously matters to Mr King. His senior team tries to identify what they call “points of Velcro”, to encourage customers to spend more time and money there. A shopper who opens an account with Sainsbury’s Bank, for instance, will typically spend more on food, while a customer using a store for a “click-and-collect” purchase will often stop to buy something else.

But the hard truth is that poorly directed customer loyalty campaigns can also attract as much annoying fluff and dirt as a Velcro fastener.

Loyal customers are not necessarily cheaper to serve, according to a 14-year-old study by Werner Reinartz and V Kumar. Their research, which seemed to run against the grain of advice from most marketing experts at the time, divided customers into true friends (long-term and highly profitable), butterflies (transient but profitable), strangers (with the lowest potential for profit), and barnacles, who “create additional drag” unless they are scraped off or somehow converted into better customers.

British supermarkets seem to be attracting more butterflies. To a degree, their customers have always been fickle. The big grocers change the price of about four in 10 items every week as they race to out promote each other. But even at Tesco, the market leader and loyalty programme pioneer, less than a third of shoppers are “highly loyal” – in that they spend 50 per cent of their grocery budget there. According to Kantar World panel, the figure for Sainsbury is less than 16 per cent. Mr King’s successor could see a further decline as shoppers shift from out-of-town shopping parks to smaller, high street outlets, further dividing the contents of their weekly shopping basket between rival brands.

These “disloyal” customers are spending an attractive chunk of British household budgets, though. Less than 3 per cent of Marks and Spencer’s grocery customers are highly loyal. Yet sales of its high-end food continue to strengthen, prompting one rival retailer to muse how “promiscuity is valuable”.

Of course, nobody gets too emotionally attached to the source of their pint of milk or loaf of bread. The serial adultery of the modern customer will come as more of a shock to companies that have grown used to a devoted, monogamous relationship such as hotel chains, car manufacturers and consumer electronics groups.

In their new book, Absolute Value, Itamar Simonson and Emanuel Rosen say these are now “open marriages”. Customers evaluate each new model of camera, car or computer on merit rather than on marketing or prior preference.

The uncertainty is an opportunity for some. If a well-known brand is only as good as its next product, an upstart can mount a challenge with a better one – as Asus laptops did when they took on Dell and Hewlett-Packard.

But the change is undermining the usefulness of fidelity measures such as the “net promoter score” – based on customers’ willingness to recommend products to others – which is worthless unless they actually make the recommendations. Social media, peer reviews and near-perfect online information are also punching an internet-shaped hole in attempts to measure the “lifetime value” of customers, as they may well spend their lifetime flitting unpredictably between brands.

Marc Benioff, chief executive of Salesforce.com, which sells online customer relationship applications, recently declared this to be “the age of the customer”, to nods from other World Economic Forum delegates in Davos. Yet the same connectedness that makes it tougher for companies to avoid a disappointed customer and easier for them to identify a satisfied one is also making it harder to guarantee that those customers will stay faithful.

The solution is for companies themselves to get back to basics. Instead of obsessing about customer loyalty, they need to refocus on quality, service and consistency – exactly the virtues, as it happens, that persuaded shoppers to rally to Mr King’s Sainsbury.

Copyright &copy “The Financial Times Limited“.
“FT” and “Financial Times” are trade marks of “The Financial Times Limited”.
Translation for Finanzas para Mortales with the authorization of “Financial Times”.
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