Empresa peruana en guerra con Coca Cola y Pepsi en Asia

21/07/2014 | Ben Bland and Andres Schipani – Financial Times Español

“Esta es una de las categorías más competitivas en el mundo”, dice Antonio Soto, el elocuente director para Asia de AJE y antiguo presidente de PepsiCo en España. “Si hace cinco años me hubieras preguntado, cuando dirigía PepsiCo en España, si lo que había hecho esta gente era posible, la respuesta hubiera sido no”.

Sebastianus Hendro Kistanto, técnico en informática de la ciudad indonesia de Semarang, siempre bebía Coca-Cola, incluso después de que dejó de trabajar para la compañía estadounidense de sodas en ese país.

Y así fue hasta que tomó su primera botella de Big Cola el año pasado, atraído por el bajo precio ($ 0,25) por una cantidad de 535 ml. “La Coca-Cola sabe mejor, pero Big Cola cuesta mucho menos”, dice, añadiendo que él bebe cerca de cuatro botellas por semana.

Como buena parte de la creciente cantidad de bebedores de Big Cola en Asia, el Sr. Kistanto creía erróneamente que la bebida era del Reino Unido, un error fácil de cometer ya que el logotipo de la Asociación Inglesa de Fútbol (FA) aparece más grande en la botella que la marca. De hecho, Big Cola es de Perú, y el logotipo de la FA está allí como parte de un ambicioso impulso de marketing.

La compañía de propiedad familiar a la que pertenence Big Cola, Grupo AJE, es una de las mayores historias de éxito empresarial internacional de la nación andina.

La combinación de una estrategia de bajo coste, marketing inteligente y un implacable enfoque en los mercados emergentes ha ayudado a esta compañía poco conocida a enfrentarse a Coca-Cola y Pepsi, los gigantes mundiales de la soda, en América Latina y Asia. En el proceso ha mostrado cómo un ágil rival del mundo en desarrollo puede utilizar su experiencia en el mercado doméstico para responder a la demanda de cientos de millones de nuevos consumidores en los mercados emergentes.

Irónicamente, este triunfo capitalista debe sus orígenes a la rebelión de la organización maoísta Sendero Luminoso de Perú en la década de 1980, cuando murieron decenas de miles de personas. AJE fue fundada por cinco hermanos de la familia Añaños en 1988, después de que la ola de violencia que azotaba el campo los obligara a huir de su finca hacia la pequeña ciudad de Ayacucho, Perú. Como dijo una vez Ángel Añaños, presidente de AJE y uno de los fundadores: “Gracias al terrorismo, hemos sido capaces de cambiar de sector y comenzar en esta industria.”

Ya que había poco acceso a muchos productos, incluyendo la Coca-Cola, ellos hicieron su propia cola – llamada Kola Real en perú – en su patio trasero y la vendían en botellas de cerveza vacías. “Era una época difícil, pero cuando mucha gente veía problemas y riesgos, los hermanos Añaños vieron una oportunidad y tomaron una ventaja”, dice, desde Lima, Gonzalo Begazo, vicepresidente financiero de AJE.

Los cuatro hermanos y una hermana, quienes poseen el 100 por ciento de la empresa, se expandieron hacia otros países latinoamericanos antes de dar el salto a Asia en 2006, comenzando por Tailandia.

Siendo la quinta compañía de sodas más grande de América Latina, AJE se ubicó el año pasado en el puesto 21 de todos los fabricantes de sodas a nivel mundial, según la agencia investigadora de mercado Euromonitor, con ventas de alrededor de $2 mil millones. Las ventas globales de AJE crecieron a un promedio anual del 22 por ciento desde 2000 hasta 2013, pero su participación en el mercado mundial fue del 0,4 por ciento, en comparación con el 25 por ciento de Coca-Cola y el 10,7 por ciento de Pepsi.

Antonio Soto, director de negocios para Asia de AJE y ex presidente de PepsiCo en España, está en Madrid para poder abarcar las zonas horarias entre América Latina y Asia. Dice que la familia entró a Asia porque todos tuvieron la corazonada de que podían ganarse a los consumidores en la “base de la pirámide” y no porque hubieran llevado a cabo estudios de mercado detallados.

Eso encarna una cultura corporativa enfocada en la asunción de riesgos y el movimiento rápidodice en marcado contraste con el anterior empleador del Sr. Soto, durante un recorrido por la más nueva y moderna planta embotelladora de AJE en las afueras de Yakarta, su tercera fábrica en Indonesia. “En AJE, uno tiene acceso directamente a la junta directiva y las decisiones se toman así”, dice, chasqueando los dedos.

Cualquiera que sea la estructura corporativa, las compañías de bienes de consumo necesitan una amplia red de distribución si quieren conquistar Indonesia, la mayor nación archipiélago del mundo. Si bien Coca-Cola cuenta con una red mundial de compañías embotelladoras locales, AJE realiza toda la fabricación y luego trabaja con distribuidores locales.

Desde su sede en la zona industrial Cikarang en las afueras de Yakarta hasta las chozas junto a la carretera desde Java a Sulawesi, donde a menudo se venden sus productos, el objetivo de AJE es mantener los costes, y por lo tanto los precios, bajos. “El consumo de sodas en los mercados emergentes es una cuestión de asequibilidad, así como de disponibilidad”, dice el Sr. Soto.

También se trata de aprovechar la demanda entre aquellos que están menos conscientes de los riesgos que las bebidas azucaradas representan para la salud.

Catherine Eddy, directora ejecutiva de la oficina indonesia de Nielsen, la agencia de investigación, dice que a medida que los consumidores más ricos se vuelven más conscientes de la salud, las compañías que venden bebidas azucaradas se centrarán más en los consumidores de bajos ingresos en países como Indonesia. “Big Cola tiene un precio muy bajo y los consumidores de gama baja no se preocupan por la salud,” dice ella. “Ellos quieren productos que sean asequibles y divertidos”.

La estrategia de la compañía es vender productos que son similares a los de sus rivales, pero a un precio 25 por ciento inferior.

Aunque AJE no tenía experiencia previa en el sureste de Asia y sus diversas culturas, religiones y gustos, entiende bien el concepto de valor que tienen los consumidores pobres.

Para un comprador británico en un supermercado, Tesco en Surrey, el valor monetario está en saber cuántos productos puedes meter en tu carro de la compra cada semana por la misma cantidad de dinero, dice el Sr. Soto. Para la gente que vive en los sobrepoblados suburbios de las crecientes ciudades asiáticas o latinoamericanas, ganando solo unos cuantos dólares al día, un buen precio es tener dinero en sus bolsillos. Y añade que si los consumidores de Big Cola solo tienen 3 mil rupias pueden comprar Big Cola pero no pueden permitirse comprar productos más caros.

Cuando aumentan los costes y el poder adquisitivo se contrae, como ha ocurrido en Indonesia a causa de un aumento en los precios del combustible y un debilitamiento de la moneda, las compañías que sirven a los consumidores de bajos ingresos no pueden arriesgarse a elevar sus precios. En su lugar, reducen el tamaño de la unidad, como hizo AJE al lanzar una botella de Big Cola de 300 ml a $0,17. Coca-Cola y Pepsi han respondido con publicidad, descuentos y botellas más pequeñas.

El Sr. Soto dice que en solo cuatro años en Indonesia, AJE ha conquistado el 40 por ciento del mercado indonesio de bebidas carbonatadas, el cual equivale a cerca de mil millones de litros anuales, con un valor alrededor de mil millones de dólares de acuerdo a Euromonitor. El objetivo es crecer al ritmo de dos dígitos en Indonesia, más rápido que el mercado, el cual Euromonitor predice se expandirá en promedio un 5,6 por ciento durante los próximos cuatro años.

Siendo la economía asiática más grande y el mercado más grande en Asia para Big Cola, Indonesia debe liderar a AJE si sus ventas deben subir desde un 30 por ciento hasta su objetivo del 50 por ciento de sus ingresos totales.

La compañía también está entrando al sector de las bebidas no carbonatadas, un sector mucho más grande en Indonesia, con zumos y bebidas energéticas. La mayoría de los productos serán los mismos que se venden en América Latina, pero AJE hace algunos ajustes para los gustos locales, por ejemplo la eliminación de la cafeína de la Big Cola en Asia.

A medida que crece su negocio internacional, AJE reconoce que debe aumentar su inversión y construir una estructura corporativa más grande, algo que la familia había evitado previamente.

¿Corre riesgos AJE de perder el espíritu pionero que impulsó su crecimiento inicial? El Sr. Soto admite que todavía está “dando pequeños pasos” para convertirse en una compañía multinacional líder, pero dice que AJE puede encontrar el equilibrio adecuado.

“Lo que nos trajo hasta aquí durante los últimos 25 años, probablemente no sea lo que nos llevará a donde queremos llegar”, dice.

Crecer enfocándose en lo pequeño
“Think Big” – la frase publicitaria de Big Cola – está dirigida a animar las aspiraciones de los consumidores primerizos de los mercados emergentes que tienen unos ingresos limitados.

Y la estrategia publicitaria y de distribución de AJE es más de pensar pequeño. “No creamos nuestra marca teniendo grandes lineales para Big Cola en los supermercados”, dice Antonio Soto, director para Asia de AJE. Es más importante para nosotros trabajar con minoristas y distribuidores locales para hacer llegar el producto a los mini-supermercados, pequeños restaurantes y vendedores callejeros donde los indonesios de bajos recursos gastan su dinero.

Ya que los nombres de AJE y Big Cola son poco conocidos, la empresa ha mirado hacia el fútbol para elevar su perfil, firmando contratos de patrocinio con el FC Barcelona en Latinoamérica y con la Asociación Inglesa de Futbol en Asia (FA).

“La colaboración con la FA ha sido imprescindible para nosotros en el mercado asiático para tener algo que ofrecer al consumidor”, dice el Sr. Soto. AJE ha realizado competencias ofreciendo la oportunidad de entrenar con futbolistas ingleses o verlos en acción. “En Asia hay más fans viendo al equipo inglés de los que hay en Inglaterra”.

Pero el enfoque low-cost se mantiene cuando se trata de los contratos con las empresas de futbol, agrega. “El contrato con la FA británica fue bueno para ambas partes. Ellos estaban mirando hacia Asia en un buen momento para su desarrollo. Es un buen trato”.

Peruvian upstart AJE takes on Coke and Pepsi in Asia

07/21/2014 | Ben Bland and Andres Schipani – Financial Times English

“This is one of the most competitive categories in the world,” says Antonio Soto, smooth-talking Spanish head of AJE’s Asian business and a former pre¬sident of PepsiCo in Spain. “If you had asked me five years ago, when I was running PepsiCo in Spain, if what these guys have done is possible, I would have said no.”

Sebastianus Hendro Kistanto, an IT technician in the Indonesian city of Semarang, always drank Coca-Cola, even after he stop¬ped working for the US soft-drinks company‘s operation in the country.

That was until he picked up his first bottle of Big Cola last year, attracted by the low price – just Rp3,000 (25 cents) for a 535ml serving. “Coke has the best taste but Big Cola costs much less,” he says, adding that he drinks about four bottles a week.

Like many of the growing number of Big Cola drinkers in Asia, Mr Kis¬tanto wrongly believed it came from the UK, an easy mistake as the logo of the English Football Association looms larger on the bottle than the brand name. In fact, Big Cola is from Peru, and the FA logo is there as part of an ambitious marketing push.

The company that owns Big Cola, family-owned AJE Group is one of the Andean nation’s biggest international corporate success stories.

A combination of a low-cost strategy, clever marketing and relentless focus on emerging markets has helped this little-known company take on Coke and Pepsi, the global soft drink giants, in Latin America and Asia. In the process it is showing how a nimble developing-world rival can use its home market experience to tap into demand from hundreds of millions of new consumers in emerging markets.

Ironically, this capitalist triumph owes its origins to the Shining Path Maoist rebellion of the 1980s, when tens of thousands were killed. AJE was started by five siblings in the Añaños family in 1988 after waves of violence sweeping the countryside forced them to flee their farm for the small city of Ayacucho. As Ángel Añaños, AJE’s president and one of the founders, once put it: “Thanks to terrorism, we were able to change sectors and start in this industry.”

With access to many products inc¬luding Coke cut off, they made their own cola – called Kola Real in Peru – in their back yard and sold it in empty beer bottles. “It was quite a difficult time, [but] when many people saw problems and risks, the Añaños siblings found an opportunity and took advantage,” says Gonzalo Beg¬azo, the Lima-based executive financial vice-president for AJE.

The four brothers and one sister, who own 100 per cent of the company, expanded into other Latin American countries before making the leap into Asia in 2006, starting in Thailand.

The fifth-biggest soft drinks company in Latin America, AJE last year ranked 21 of all soft drinks makers globally, according to market res¬ear¬cher Euromonitor, with sales of about $2bn. AJE’s global sales grew at an average of 22 per cent a year from 2000 to 2013, but its share of the global market was 0.4 per cent, compared to Coke’s 25 per cent and 10.7 per cent for Pepsi.

Based in Madrid so he can bridge the times zones between Latin America and Asia, Mr Soto is in southeast Asia 15 days a month. He says the family entered Asia because they felt instinctively that they could win over “bottom of the pyramid” consumers rather than because they had undertaken detailed market studies.

That epitomises a corporate culture focused on risk-taking and moving fastin stark contrast to Mr Soto’s former employer, he says, on a tour of AJE’s newest, state of the art bottling plant on the outskirts ofJakarta, its third factory in Indonesia. “At AJE, you have access directly to the board and decisions are made like this,” he says, clicking his fingers.

Whatever the corporate structure, consumer goods companies need an extensive distribution network if they are to conquer Indonesia, the world’s biggest archipelago nation. While Coke relies on a global network of local bottling companies, AJE does all the manufacturing and then works with local distributors.

From its headquarters in the Cikarang industrial estate outside Jakarta to the roadside shacks from Java to Sulawesi where its products are often sold, AJE’s aim is to keep costs, and therefore prices, low. “The consumption of soft drinks in emerging markets is a question of affordability, as well as availability,” Mr Soto says.

It is also a question of tapping demand among those less attuned to the health risks of sugary drinks.

Catherine Eddy, managing director of the Indonesian office of Nielsen, the researcher, says that as wealthier consumers become more health conscious, companies selling sugary soft drinks will focus more on lower in¬come consumers in countries such as Indonesia. “Big Cola has a very low price point and the low-end consumers are not worried about health,” she says. “They want products that are fun and affordable.”

The company’s strategy is to sell products that are similar to its rivals’ but at a price 25 per cent lower.

Although AJE had no previous experience of southeast Asia and its diverse cultures, religions and tastes, it does understand poor consumers’ concept of value.

For UK shoppers at a Tesco supermarket in Surrey, Value is about how many items they can fit in their trolley each week for the same amount of money, Mr Soto says. For people living on the crowded outskirts of booming Asian or Latin American cities, earning a few dollars a day, value is all about the money in their pocket. If Big Cola consumers only have Rp3,000 they can buy Big Cola but they cannot afford to buy the more expensive rival products, he says.

When costs rise and spending power is squeezed, as has happened in Indonesia because of a rise in fuel prices and a weakening currency, companies serving lower-income consumers cannot risk raising their prices. Instead they shrink the unit size, as AJE did by launching a 300ml Big Cola bottle selling for Rp2,000. Coke and Pepsi have responded with advertising, discounts and smaller bottles.

But Mr Soto claims that after just four years in Indonesia, AJE has sec¬ured about 40 per cent of the Indonesian market for carbonated soft drinks, which reached about 1bn litres last year, and is worth about$1bn according to Euromonitor. The aim is to grow by double digits in Indonesia, faster than the market, which is predicted by Euromonitor to expand by an average 5.6 per cent annually during the next four years.

As southeast Asia’s biggest economy and Big Cola’s biggest market in Asia, Indonesia must take the lead for AJE if its Asian sales are to rise from 30 per cent to its target of 50 per cent of total revenue.

The company is also moving into non-carbonated drinks, a much bigger sector in Indonesia, with juices and energy drinks. Most of the products will be the same as sold in Latin America, but AJE makes some ad¬¬just¬ments for local tastes, for example removing caffeine from Big Cola in Asia.

As its international business grows, AJE recognises it must increase its investment and build a bigger corporate structure, a move previously avoided by the family.

Does AJE risk losing the pioneer spirit that drove its initial growth? Mr Soto admits it is still “taking baby steps” towards becoming a leading multinational but says AJE can find the right balance.

“What brought us here in the last 25 years is probably not what will take us to where we want to be,” he says.

Getting bigger by thinking small
“Think Big” – Big Cola’s tagline – aims to stir the aspirations of first-time consumers in emerging markets who have limited disposable incomes.

But AJE’s marketing and distribution strategy is more about thinking small. “We don’t create our brand by having huge shelf displays for Big Cola in supermarkets,” says Antonio Soto, head of AJE in Asia. It is more important to work with local retailers and distributors to get the product out to the mini-marts, small eateries and street stalls where lower income Indonesians spend their cash.

Since the AJE and Big Cola names are little-known, the company has looked to football to raise their profile, sealing a sponsorship deal with Spain’s FC Barcelona in Latin America and with the English Football Association in Asia.

“The partnership with the FA has been critical for us in Asia in having something else to offer the consumer,” Mr Soto says. AJE has run competitions offering the chance to train with England footballers or watch them in action. “There are far more fans watching the England team in Asia than there are in England.”

But the low-cost approach still holds when it comes to these football branding deals, he says. “The FA England deal was good for both sides. They were looking at Asia at a great moment of its development. It’s a good match.”

Copyright &copy “The Financial Times Limited“.
“FT” and “Financial Times” are trade marks of “The Financial Times Limited”.
Translation for Finanzas para Mortales with the authorization of “Financial Times”.
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