¿Eres inseguro y súper motivado? Entonces eres el candidato perfecto

05/10/2017 | Andrew Hill (Financial Times)

Capacidad para resolver problemas, creatividad, curiosidad intelectual, energía e, inevitablemente, “pasión”: éstas son algunas de las cualidades buscadas por los más prestigiosos bufetes de abogados, firmas de consultores, contables y bancos de inversión del mundo. Por descontado, fuera de la lista está: la inseguridad.

Sin embargo, cuando les indicas a los profesionales que “la combinación de motivación e inseguridad” es una característica de su tribu, ellos asienten con una risita nerviosa. A fin de cuentas es la verdadera esencia de lo que sus líderes están buscando y lo que fomentan entre sus empleados; y esos mismos líderes a menudo también poseen esa misma característica.

“La mayoría de los empleados que destacan a la hora de crear buenas relaciones con los clientes de nuestra firma son inseguros. Están tan dedicados a lograr que sus clientes se sientan bien que trabajan horas extras”, dice el presidente de una consultora. “Los socios están ganando más de 800.000 libras al año y el empleado medio aquí está pensando, “Yo no valgo esa cantidad”, dice el socio gerente de un bufete de abogados. “Todos tendemos a ser individuos tan inseguros que estamos asustados todo el tiempo”, dice otro prestigioso abogado.

Cuando especulé hace unos años acerca de la inseguridad con algunos miembros de Davos, varios directores ejecutivos confesaron que la descripción les sonaba con las propias dudas de confianza que habían sufrido en su propia piel en ocasiones. Es probable que encuentres algo más de unos pocos individuos inseguros en los medios de comunicación, desde la BBC hasta el Financial Times. Y la mayoría de las organizaciones preferirían contar con perfeccionistas ansiosos y hambrientos de alabanzas que a individuos contentos que rinden menos.

Las empresas de servicios profesionales, sin embargo, han alcanzado una posición dominante en la explotación de estos individuos ambiciosos y aprensivos, y en las consecuencias tóxicas que resultan de hacerlo.

Laura Empson, de la Escuela de Negocios Cass y autora de “Leading Professionals” (de la que se extraen estas citas), cita a un director de recursos humanos que hizo todo lo posible por contratar a profesionales inseguros y motivados para una importante firma de contabilidad. La profesora Empson sugirió que era “como un traficante de drogas, buscando deliberadamente a personas vulnerables y volviéndolas adictas a la identidad de alto estatus” de la firma. El director de recursos humanos no lo negó.

El libro es un tesoro de investigación y ofrece pautas sobre cómo gestionar a estos profesionales, así como a las “divas” con demasiada confianza en el otro extremo del mismo espectro. Todas las entrevistas son anónimas, pero los comentarios de los encuestados se pueden aplicar con facilidad. Podrían ser socios en McKinsey o Bain & Co, auditores en EY o PwC, abogados en Cravath, Swaine & Moore o Freshfields; éstas son algunas de las empresas de prestigio en cuyas páginas web de selección de personal he buscado las cualidades antes citadas. La profesora Empson no estudió los bancos de inversión para su libro, pero me dijo que las mismas ideas “definitivamente se aplican” al sector. Así podemos agregar a Goldman Sachs o JPMorgan a esa lista.

Le presenté las conclusiones a un socio de alto nivel de una consultora, quien confirmó que la inseguridad seguía siendo un atributo deseable, con tal de que se pudiera canalizar para beneficiar a los clientes, y no para dañar la autoestima del empleado. Es una salvedad crucial. A pesar de todos sus programas de bienestar y sus iniciativas para ayudar a sus empleados a equilibrar el trabajo y sus vidas personales, éste es un área en la que los principales empleadores de profesionales podrían fallar.

Una de las razones es que los individuos inseguros con altos cargos nivel son sus propios peores enemigos. La oferta de gimnasios, nutricionistas y “días flexibles” puede convertir al profesional que no acepta tales beneficios en una víctima, culpable de no cuidarse a sí mismo. Las horas extraordinarias dedicadas al cliente — el santo grial descrito por el director ejecutivo citado anteriormente — se convierten rápidamente en un exceso de trabajo a expensas del empleado.

Esta olla a presión tal vez se calme en el futuro. Las tragedias atribuidas al agotamiento han hecho saltar las alarmas. Las políticas para promover la igualdad de género también están ayudando a desechar algunas prácticas poco saludables. Los empleadores se están dando cuenta de que deben gestionar con más cuidado a las personas que eligen trabajar mucho y que sienten que no tienen otra opción más que hacerlo.

Puede ser útil introducir a personas ajenas a la cultura que pueden retar la cultura de trabajar en exceso. La profesora Empson dice que algunos socios principales sienten que sus entrevistas son una terapia para ellos. Ser conscientes de que, en sus palabras, “nuestra economía está sostenida en los frágiles hombros” de individuos inseguros y altamente motivados es el primer paso para abordar el problema.

Sin embargo, las empresas de servicios profesionales tienen pocos incentivos para detener a los empleados motivados que dudan de sí mismos por repetir los errores del pasado. Por tanto, los profesionales sólo pueden tener un pequeño consuelo: saber que en cualquier grupo de homólogos seguros de sí mismos, muchos por dentro están tan estresados como ellos.

Insecure overachiever? You are perfect for the job

05/10/2017 | Andrew Hill (Financial Times)

Problem-solving, creativity, intellectual curiosity, energy and, inevitably, “passion”: some of the qualities sought by the world’s most prestigious law firms, consultancies, accountants and investment banks. Notably absent from any such list: insecurity.

Yet mention to professionals that “insecure overachievement” is characteristic of their tribe and they will give a knowing, if nervous, chuckle. It is, after all, the very essence of what their leaders want to enlist and encourage — and those same leaders often experience it themselves.

“The best client relationship builders in our firm are insecure. They are so hell-bent on making their clients feel good about them that they work overtime,” says the chair of a consultancy. “Partners are earning over £800,000 a year and the average guy here will be thinking, ‘God, I’m not worth it’,” says the managing partner of one law firm. “We all tend to be such insecure people that we’re all scared all the time,” says another senior lawyer.

When I speculated a few years ago about self-doubt in the Davos set, several chief executives confessed the description resonated with their own occasional lapses of self-confidence. You will find more than a few insecure overachievers in media, from the BBC to the Financial Times. And most organisations would rather employ anxious, praise-hungry perfectionists than happy but smug under-performers.

Professional services firms, though, have acquired a dominant position in the exploitation of ambitious worrywarts, and its poisonous fallout.

Cass Business School’s Laura Empson, author of Leading Professionals, from which these quotations are drawn, cites a human resources director who went out of her way to hire insecure overachievers for a big accountancy group. Prof Empson suggested she was “like a drug dealer, deliberately seeking out vulnerable people and getting them hooked on the high-status identity” of the firm. The HR director did not deny it.

The book is a rich treasury of research and insight into how to manage these professionals — as well as the overconfident prima donnas at the other end of the same spectrum. It offers plenty of important lessons for leaders in any knowledge business as they manage the tension between offering staff autonomy and keeping control. But somehow I kept returning to the chapter on how to lead insecure overachievers.

All the interview subjects are anonymous, but their comments are widely applicable. They could be partners at McKinsey or Bain & Co, auditors at EY or PwC, lawyers at Cravath, Swaine & Moore or Freshfields — the prestigious institutions whose recruitment websites I trawled for the qualities cited above. Prof Empson did not study investment banks for her book, but she told me the same insights “definitely apply” to the sector, so add Goldman Sachs or JPMorgan to that list.

I ran the conclusions past one senior partner at a consultancy, who confirmed insecurity was still a desirable attribute — provided it was channelled towards work for the client, rather than into damage to consultants’ self-esteem. It is a crucial caveat. For all their wellbeing programmes and work-life balance initiatives, this is also the area where big professional employers still risk falling down.

One reason is that high-flying worriers are their own worst enemies. The offer of gyms, nutritionists, and “flex days” can turn the associate who does not take such perks into a victim, guilty of not looking after him- or herself. Overtime devoted to the client — the holy grail described by the consulting chair quoted above — quickly becomes overwork at the expense of the employee. “It is true that I have sacrificed my family life,” a partner in an accounting firm says, “but, ultimately, I sacrificed not only my family but also myself.”

The pressure cooker may cool in future. Tragedies blamed on burnout have sounded the alarm. Policies to promote gender balance are also driving out some unhealthy practices. It is dawning on employers that they must manage more carefully people who choose to work hard and yet feel they have no choice but to do so.

Bringing in outsiders who can challenge a culture of overwork can help. Prof Empson says some senior partners seemed to view her interviews as therapy. Awareness that, in her words, “our economy rests on the fragile shoulders” of insecure overachievers is a small step towards tackling the problem.

Still, professional services firms have little real incentive to stop self-doubting strivers from repeating the errors of the past. That leaves only one consolation for professionals: the knowledge that, in any group of their self-assured peers, some — perhaps all — are inwardly as stressed as they are.

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