Guía para indicarle a un miembro de la junta directiva cuándo debe irse

Guía para indicarle a un miembro de la junta directiva cuándo debe irse

11/11/2016 | Andrew Hill – Financial Times Español

Existe un recurso global que parece poco probable que jamás se agote: los candidatos a las juntas directivas. Olvídate de las advertencias sobre el efecto disuasivo de la creciente de trabajo, de los riesgos y de las incertidumbres cada vez mayores, de las molestas regulaciones y del escrutinio cada vez más intenso, todas las cuales son, por cierto, verdaderas y lo han sido por lo menos durante los últimos 15 años. Nada parece alejar a los directores de la sala de juntas una vez que han sido parte de ella.

Sin embargo, existe una sombra que se cierne sobre las ambiciones de los miembros de la junta a permanecer en su posición: la revitalización: la necesidad de que las empresas incorporen a nuevos y diferentes directores a la sala de juntas.

Más de un tercio de los miembros estadounidenses de juntas directivas cree que alguien en su junta directiva debería renunciar, una cifra que se ha mantenido estable desde que PricewaterhouseCoopers (PwC) comenzó a hacer la pregunta en su encuesta anual de las juntas de EEUU en 2012. Pero, aunque las juntas evalúan las habilidades de sus miembros más de lo que solían hacerlo, solamente la mitad de los directores dijeron que su compañía había hecho algunos cambios dentro de la junta después de estas autoevaluaciones.

Seguir siendo miembro de la junta todavía proporciona acceso a una poderosa y estimulante red; no es de sorprender que pocos quieran apartarse del carrusel de gobernanza, y mucho menos decirles a otros que se vayan. Como me comentó un miembro de una junta directiva la semana pasada durante la conferencia Outstanding Directors Exchange (ODX) del Financial Times en Nueva York, es difícil decirle a tu cónyuge que no nos podemos reunir con ese amigable director y su esposa para cenar este fin de semana porque acabo de conspirar para sacarlo de la junta por votación.

La compañía asesora ISS señala que entre las más importantes 1.500 compañías estadounidenses que cotizan en la bolsa de valores, menos del 15 por ciento de los puestos de la junta directiva están ocupados por directores que se incorporaron durante los últimos dos años. Eso es a pesar de la fuerte concienciación acerca de la necesidad de buscar nuevos miembros entre un grupo más amplio, y de muchas iniciativas para alentar a más mujeres y minorías étnicas a solicitar la participación en estas juntas.

Por lo tanto, a continuación les ofrezco una guía — basada en los comentarios extraoficiales de los participantes en el evento ODX — de los tipos de directores que debieran ser los primeros en la fila para ser «revitalizados».

Los holgazanes.

Un cuarto de los directores encuestados por PwC citó la falta de preparación para las reuniones como una razón por la que un miembro del consejo debiera ser reemplazado. Ese porcentaje ha aumentado significativamente desde 2012, tal vez en correlación con la cantidad de trabajo que ahora se les asigna a los directores. Una gran cantidad de material de lectura actualmente se coloca en los apéndices de los documentos de la reunión, según lo expresado por un director con quien conversé, lo cual parece ser una manera efectiva de «animar» a los miembros de la junta a ignorarlo.

Los que tienen que aventajar a los demás.

Éstos son los miembros de la junta que, en palabras de un director ejecutivo estadounidense, «consideran la conversación con el director ejecutivo como una prueba de inteligencia, o una batalla de ingenio». Muy a menudo, expresó esta persona, la situación puede «degenerar en una enorme disfunción».

La mayoría silenciosa.

Una presidenta especializada en compañías con problemas me dijo que, al interrogar a los directores de su nueva junta por vez primera, se había sorprendido al descubrir que cada uno individualmente había decidido hace mucho tiempo que el director ejecutivo era inadecuado. Ninguno se había atrevido a decírselo.

La vieja guardia.

Ni la edad ni un largo tiempo de servicio debieran significar una descalificación automática para un cargo. De hecho, en palabras de un director que pertenece a varias juntas de empresas incluidas en el índice S&P 500, a los «individuos que han participado durante más tiempo» se les facilita no hacerle caso al impacto potencial de decisiones específicas sobre su reputación personal.

«Están más preocupados que los nuevos miembros por encontrar la respuesta correcta» para la compañía, agregó ella. Aun así, aquellos miembros que han ocupado su posición durante un largo tiempo y han perdido la capacidad o el deseo de plantear las cuestiones difíciles deben ser, según lo expresó en su frase extremadamente educada, «inducidos a seguir una transición de salida».

Los “sofocadores”.

En el peor de los casos, los directores ejecutivos que ascienden para asumir la presidencia “asfixian” a sus sucesores. «Mi presidente… no creía que nadie pudiera dirigir la empresa, sino él», comentó un ex director ejecutivo la semana pasada, a la vez que el actual director añadía: «Si te autodefines basándote en tu papel como director ejecutivo y el papel cambia, será muy doloroso, y es probable que de hecho no te recuperes».

Pero los líderes corporativos que se resienten de la supervisión de los miembros de la junta también pueden convertirse en una carga. Otro individuo que no era un ejecutivo recordó cómo un director ejecutivo se volvió tan sospechoso que, si veía a un miembro de la junta intentando conversar con uno de los miembros del equipo ejecutivo durante una recepción, inmediatamente se encaminaba hacia ellos para acabar con la conversación.

Lo que sucede en las juntas en su mayoría permanece dentro de las juntas. Eso es tanto una virtud como una desventaja. Los directores debieran ser los mejores jueces de la conducta de sus compañeros y los mejor posicionados para desafiar a un débil miembro de la junta. La alternativa es esperar a que un agresivo activista con una lista de reemplazos lo haga por ellos.

Los miembros de las juntas directivas presentes en el evento ODX dijeron que pensaban que serían lo suficientemente maduros como para darse cuenta de que les había llegado el momento de partir. Pero como lo demuestran los datos sorprendentemente estáticos de sustitución, una cosa es pedir que se revitalicen las juntas, y otra muy distinta es admitir que eres tú el que necesita ser “revitalizado”.

A board member’s guide to knowing when to go

11/11/2016 | Andrew Hill – Financial Times English

One global resource seems unlikely ever to dry up: candidates for board membership. Forget the warnings about the deterrent effect of increasing workload, growing risks and uncertainties, burdensome regulations and intensifying scrutiny — all of which, by the way, are true, and have been for at least the past 15 years. Nothing seems to drive directors away from the boardroom once they have had a taste of it.

There is, however, one shadow that hangs over board members’ ambitions to stay put: refreshment — the need for companies to bring new and different directors into the boardroom.

More than a third of US board directors believe someone on their board should step down, a figure that has stayed steady since PwC started asking the question for its annual survey of US boards in 2012. But while boards assess directors’ skills more than they used to, only half of directors said their company had made any changes to the board after these self-evaluations.

Board membership still grants access to a powerful and stimulating network; unsurprisingly, few want to step off the governance carousel, let alone tell others to leave. As one board member told me last week at the Financial Times’s Outstanding Directors Exchange conference in New York, it is hard to tell your spouse that you cannot meet that friendly director and his wife for dinner this weekend because you just conspired to vote him off.

ISS, the advisory company, points out that among the top 1,500 listed US companies, fewer than 15 per cent of board seats are held by directors who joined in the past two years. That is in spite of the strong awareness of the need to fish for new members from a wider pool, and many initiatives to encourage more women and ethnic minorities to apply.

Here, then, is a guide to the types of directors who should be first in line for refreshment, based on the off-the-record comments of participants at the ODX event.

The Slackers.

A quarter of directors surveyed by PwC cited lack of preparedness for meetings as a reason why a board member should be replaced. That percentage is up sharply since 2012 — perhaps in line with the quantity of work now served up to directors. Much reading matter is now put into appendices to the meeting papers, according to one director I talked to — which seems a sure-fire way to encourage board members to skip it.

The One-up Men and Women.

These are the directors that, in the words of one US chief executive, “see conversation with the ceo as a test of intelligence, a battle of wits”. Very often, this person said, this can “deteriorate into huge dysfunction”.

The Silent Majority.

One chair specialising in troubled companies told me she was astonished to discover when she quizzed directors on her new board for the first time that each had individually decided long ago that the chief executive was inadequate. None had dared tell him.

The Old Guard.

Neither age nor long service should be an automatic disqualification for office. In fact, in the words of one director who sits on several S&P 500 boards, “folks that have been around” find it easier to shrug off the potential impact of specific decisions on their personal reputation.

“They’re more worried [than newer members] about finding the right answer” for the company, she added. Even so, those long-serving members who have lost the ability or the desire to ask the difficult questions should be, in her over-polite phrase, “transitioned out”.

The Stiflers.

In the worst case, chief executives who move up to take the chair smother their successors. “My chairman… didn’t believe anybody could run the company but him,” said one former chief executive last week, while the serving chief added: “If you define yourself over your role [as ceo] and the role changes, it will be very painful — and you might actually not recover.

But corporate leaders who resent the oversight of board members can also become a liability. Another non-executive recalled how a chief executive grew so suspicious that, if he saw a board member trying to talk with one of the executive team at a reception, he would stride over to shut down the conversation.

What happens on boards mostly stays within boards. That is both a virtue and a handicap. Directors ought to be the best judges of fellow directors’ behaviour and best placed to call out a weak board member. The alternative is to wait for an aggressive activist with a slate of replacements to do it for them.

Directors at the ODX event said they thought they would be mature enough to realise when their own time was up. But as the surprisingly static data on turnover show, it is one thing to call for boards to be refreshed, quite another to admit that you are the one that needs refreshing.


Copyright &copy «The Financial Times Limited«.

«FT» and «Financial Times» are trade marks of «The Financial Times Limited».
Translation for Finanzas para Mortales with the authorization of «Financial Times».


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