Las manos curanderas de la educación empresarial

Las manos curanderas de la educación empresarial

03/11/2013 | Sarah Neville – Financial Times Español

El Servicio Nacional de Salud de Gran Bretaña está bajo presión. Una serie de escándalos ha dañado su reputación de alta calidad en su atención, a la vez que se enfrenta al abrumador reto que le impone una población que envejece y el pasar por el periodo más prolongado de limitación de gastos en sus 65 años de historia.

Una constante emerge con deprimente constancia cada vez que sale a la luz un tratamiento deficiente: la presencia de una cultura interna en la cual el personal se siente incapaz de señalar un desempeño deficiente de algún colega, o prestar atención a las preocupaciones de pacientes o familiares.

Jan Sobieraj, director administrativo de la Academia de Liderazgo del NHL, está al frente del esfuerzo concertado por los ministros de salud del Reino Unido para cambiar todo esto. Fundada apenas en 2012, la institución que encabeza está todavía en pañales. Su misión principal, “profesionalizar el liderazgo en el servicio de salud”, sugiere él, nunca ha sido más oportuna.

Él cita el informe de Robert Francis, destacado abogado, que en febrero cimbró al servicio de salud al concluir que los fallos en todos los niveles del NHS habían contribuido en varias muertes ocurridas en el hospital Staffordshire que hubieran podido evitarse. Y señala el Sr. Sobieraj “la necesidad de un fuerte liderazgo enfocado en la compasión y el cuidado”. Al avanzar el año la atención se intensificó al seguir una investigación de Sir Bruce Keogh, director médico del NHS, que encontró una tasa de mortalidad inesperadamente alta en 14 hospitales, y la investigación sobre la seguridad del paciente encargada por el gobierno a Don Berwick, ex administrador de los Centros para Servicios de Medicare y Medicaid de los EE. UU.

Con esto en mente la Academia del NHS decidió que, a la vez que reclutaba a un equipo interno sólido, echaría mano de la experiencia de algunas de las escuelas de negocios líderes en el mundo.

Al seleccionar a sus socios, buscaba a proveedores que tuvieran tanto los valores adecuados – inclusión, diversidad y compromiso genuino con el personal, por ejemplo – como sólidas capacidades en áreas de apoyo y desarrollo del personal. Necesitaban ofrecer apoyo práctico y aplicado al área académica, dice la Academia. Socios internacionales fueron seleccionados para apoyar a los líderes del NHS “a mirar más allá de sus áreas de experiencia y aprender de otros sistemas de salud y de industrias no sanitarias”, dice el Sr. Sobieraj.

Y agrega: “Intentamos posicionarnos como una Academia líder en el centro de un triángulo formado por lo mejor del pensamiento académico e investigador, las mejores prácticas comerciales y la mejor práctica sanitaria en donde sea que se encuentre. Así que, juntamos a lo que llamamos nuestros profesores, que son una mezcla de expertos académicos y líderes en desarrollo, quienes trabajan tanto en el sector público como privado.

“Esta gente tiene una experiencia increíble, amplios contactos (y) son muy buenos en lo que hacen. Nos asesoran y ayudan a darle forma a nuestras ideas, y también nos proporcionan programas”.

Con el fin de lograr su misión, la Academia, que tiene un presupuesto anual de 40 millones de libras, ofrece tres programas, administrados por dos consorcios.

El primero, llevado por el Hay Group, una firma global de consultoría, junto con la Escuela de Negocios Open University, es el Programa Mary Seacole. Nombrado en honor de la pionera en enfermería que salvó muchas vidas durante la guerra de Crimea, está dirigido al personal que busca avanzar en puestos de liderazgo. El Sr. Sobieraj dice: “Esta podría ser una enfermera que está buscando tomar su primer papel como enfermera encargada; podría ser un consultor que está dando sus primeros pasos de líder de equipo. Podría ser un gerente junior que apenas empieza su carrera”.

El Segundo consorcio llevará dos programas, también llamados en honor de dos gigantes de la Sanidad: Elizabeth Garrett Anderson, la primera mujer que obtuvo el grado de médico y cirujano, y Nye Bevan, el padre fundador del NHS.

El Sr. Sobieraj dice que estos programas “están dirigidos a los administradores de alto rango que ocupan ya posiciones de liderazgo pero quieren continuar con su desarrollo y utilizar las habilidades que ya han desarrollado”. Este consorcio está liderado por KPMG y tiene varios socios, incluyendo a la universidad de Birmingham y a la Escuela de Negocios de Manchester. El Sr. Sobieraj agrega: “También incluirán lo mejor de la práctica financiera, colaborando con la Universidad Erasmus de Rotterdam, la Universidad de Pretoria y también (la Escuela de Salud Pública de) Harvard”. Otro programa, Edward Jenner, será dado completamente en-línea.

Adicionalmente, la Academia está trabajando en un esquema, anunciado en septiembre por Jeremy Hunt, secretario de salud, diseñado para poner tanto a personal clínico como del mundo corporativo con ambiciones en un programa de adiestramiento rápido pero riguroso, diseñado para prepararles a ser la siguiente generación de ejecutivos de alto rango.

Los participantes pasarán dos meses en una escuela de negocios líder en el R.U. o los EE. UU., que serán anunciadas a mediados de noviembre. Dice la Academia que la combinación de trabajo en clase, estudios de caso y escenarios, trabajo en grupos reducidos, proyectos y aprendizaje experimental ayudará a mejorar las habilidades de los candidatos.

Para medir el éxito de los programas, la academia se enfocará en mejorar las encuestas nacionales de personal que miden el compromiso de los empleados.

Otra medida de lo logrado será la amplitud del cambio de cultura de liderazgo en los años venideros. Dentro de tres o cinco años, dice la Academia, deberá haber “un solo medio, reconocido y consistente, para construir un liderazgo integrado al desarrollo profesional”. Con el fin de formar líderes “que sean más abiertos, más innovadores y capaces de encabezar los servicios sanitarios para adecuarlos al contexto y a su medio.”

Para medir la extensión de la transformación, la academia financiará un estudio longitudinal, dirigido por una organización de investigación externa, que explorará la diferencia que logran conseguir los programas de liderazgo profesional en la cultura y desempeñ
o del NHS.
En años recientes se ha estado recolectando información sobre los estilos personales de liderazgo entre los administradores principales, para medir mejor cualquier cambio.

El modelo de médicos como líderes ha estado implantado en el R.U. durante más de 20 años, dice el Sr. Sobieraj, desde que las organizaciones del NHS se formaron –cuerpos autónomos permitieron en gran medida su independencia operacional. “En ese punto tomó forma el concepto de directores clínicos, que podrían ser un médico o enfermera u otro personal clínico. Por lo que creo que no es un modelo necesariamente nuevo”.

Pero el NHS se enfrenta ahora a lo que él llama un conjunto de retos “viciados”, que requieren un fuerte liderazgo. Sobresale entre estos la necesidad de una mejor integración entre cuidado hospitalario y la atención en las operaciones quirúrgicas de los médicos de atención primaria y la comunidad, especialmente para el número creciente de británicos en edad avanzada.

Otro problema crucial que él ha identificado es la necesidad de construir un “equipo líder” más diverso que refleje mejor a la comunidad a la cual sirve. También es vital asegurar que las innovaciones que pueden mejorar el cuidado del paciente estén disponibles en todo el sistema del NHS – un reto para un servicio que no siempre ha sido bueno en asegurar que las mejores prácticas estén ampliamente implantadas.

El Sr. Sobieraj reconoce que: “No les es fácil a los altos mandos lidiar con algunos de estos cambios que transforman procesos secundarios, que son más complejos que a los que se enfrentaban en el pasado”.

Y menciona que mientras algunos de los retos cruciales del NHS también pueden encontrarse en otras organizaciones, la responsabilidad de cuidar de los pacientes da al trabajo de los administradores sanitarios un peso y significado especial.

“Creo que el objetivo y las aspiraciones son de lo más significativo e importante”, añade el Sr. Sobieraj.

The healing hands of business education

11/03/2013 | Sarah Neville – Financial Times English

Britain’s National Health Service is under pressure. A series of scandals has scarred its reputation for high-quality care just as it is facing the overwhelming challenge imposed by an ageing population and the most prolonged period of constrained expenditure in its 65-year history.

One theme has emerged with depressing consistency from each revelation of poor treatment: the presence of an internal culture in which staff felt unable to highlight poor conduct by colleagues, or to heed the concerns of patients or relatives.

Jan Sobieraj, managing director of the NHS Leadership Academy, is at the forefront of a concerted attempt by UK health ministers to change all that. The institution he heads is still in its infancy, founded only in 2012. But its core mission, to «professionalise leadership in the health service» has, he suggests, never been more timely.

He cites a report by Robert Francis, a leading lawyer, which in February sent shockwaves through the health service by concluding that failures at every level of the NHS had contributed to many potentially avoidable deaths at a Staffordshire hospital. He pointed «to the need for strong leadership that is focused on compassion and care», says Mr Sobieraj. Later in the year the focus intensified following an investigation by Sir Bruce Keogh, NHS medical director, which found unexpectedly high death rates at 14 hospitals, and a government-commissioned inquiry into patient safety by Don Berwick, former administrator of the Centers for Medicare and Medicaid Services in the US.

With this in mind the NHS Academy decided that, as well as recruiting a strong in-house team, it would tap into the expertise of some of the world’s leading business schools.

In selecting its partners, it looked for providers with both the right set of values – inclusion, diversity and genuine engagement with staff, for example – and strong capabilities in areas such as employee development and facilitation. They needed to offer a practical and applied approach to academic study, says the Academy. International partners were selected to encourage NHS leaders «to lookup and out beyond the boundariesof their own experience and tolearn from other healthcare systems and non-health industries,» says Mr Sobieraj.

He adds: «We’re trying to place ourselves as a leadership academy at the centre of a triangle of best academic thinking and research, best commercial practice and best healthcare practice wherever that may be found. So from the word go, we pulled together what we call our faculty, who are a mix of academics and leadership development experts, who work across the public and private services.

«These people have got incredible experience, wide networks [and] are very good at what they do. They advise us and help shape our thinking, and they also provide our programmes.»

In pursuit of its mission, the academy, which has an annual budget of £40m, offers three main programmes, run by two consortiums.

The first, run by the Hay Group, a global management consulting firm, in conjunction with the Open University Business School, is the Mary Seacole Programme. Named for a pioneering nurse who saved many lives during the Crimean war, it is aimed at people who are taking a step into a leadership role. Mr Sobieraj says: «This could be a ward nurse who is seeking to take on her first role as a ward sister; it could be a consultant who is taking his or her first step in to a leading role in their team. It could be a junior manager just starting off on their career.»

The second consortium is running two programmes, also named after two healthcare giants: Elizabeth Garrett Anderson, the first woman to qualify as a physician and surgeon, and Nye Bevan, the founding father of the NHS.

Mr Sobieraj says these programmes «are aimed at more senior leaders who are already in leadership positions but wanting to pursue their career and build on the skills they’ve already developed». This consortium is led by KPMG and has a range of partners, including the University of Birmingham and Manchester Business School. Mr Sobieraj adds: «They’re also tapping into the best financial practice, working with Erasmus University in Rotterdam, University of Pretoria and also [the school of public health at] Harvard.» Another programme, Edward Jenner, is delivered entirely online.

In addition, the academy is working on a scheme, announced in September by Jeremy Hunt, health secretary, which is designed to put both clinicians and high-flyers from the corporate world through a rapid but rigorous training programme designed to fit them to be the service’s next cadre of top executives.

Participants will spend two months at a leading UK or US business school, with the chosen providers due to be announced in mid-November. A combination of class work, case studies and scenarios, small group work, project work and experiential learning will help to hone the candidates’ skills, says the academy.

To benchmark the success of its programmes, the academy will look for improvement in the national staff surveys that measure employee engagement.

Another measure of achievement will be the extent to which the prevailing leadership culture is transformed in the years ahead. Within three to five years, says the academy, there should be «a single, recognised, consistent approach to leadership built in to career development». It aims to train leaders «who have more breadth, are more innovative and more able to lead health services to fit the context and environment».

To gauge the extent of the transformation, the academy will fund a longitudinal study, conducted by an external research organisation, which will explore what difference the core professional leadership programmes have made to the culture and performance of the NHS. In recent years it has also been collecting data on individual leadership styles among senior managers, the better to measure any change.

The model of doctors as leaders has been around for more than 20 years in the UK, says Mr Sobieraj, ever since NHS trusts were formed – freestanding bodies allowed a strong measure of operational independence. «At that point the concept of clinical directors, which could be a doctor or could be a nurse or another clinician, came into being. So I don’t think it’s necessarily that young a model.»

But the NHS is now facing what he calls a «wicked» set of challenges, which demand strong leadership. Foremost among these is the need for better integration between hospital care and care in the GP’s surgery and the community, particularly for the fast-growing numbers of elderly Britons.

Another key problem he identifies is the need to build a more diverse «leadership cadre» that better reflects the community that it serves. Also vital is to ensure that innovations that can improve patient care are spread around the entire NHS system – a challenge for a service that has not always been good at ensuring best practice is widely disseminated.

Mr Sobieraj acknowledges: «Senior leaders are grappling with some of these transformational second order change issues, rather than the simpler ones they’ve had in the past.»

While some of the leadership challenges in the NHS would be recognisable in other organisations, the responsibility of caring for patients gives the work of health managers a particular weight and significance, he suggests.

«I think the goal and aspiration is far more meaningful and far more important,» adds Mr Sobieraj.

Copyright &copy «The Financial Times Limited«.
«FT» and «Financial Times» are trade marks of «The Financial Times Limited».
Translation for Finanzas para Mortales with the authorization of «Financial Times».
Copyright &copy «The Financial Times Limited«.
«FT» and «Financial Times» are trade marks of «The Financial Times Limited».

Disfruta de más contenido 

Actualiza tu navegador

Esta versión de tu navegador no permite visualizar correctamente la página. Para que tengas una buena experiencia y mejor seguridad, por favor descarga cualquiera de los siguientes navegadores: Chrome, Edge, Mozilla Firefox