Los cazatalentos y los directores ejecutivos son menos valiosos de lo que creen

Los cazatalentos y los directores ejecutivos son menos valiosos de lo que creen

17/11/2015 | Andrew Hil (Financial Times) – Financial Times Español

Se trata de un producto escaso, cuyo valor es difícil de evaluar y por el que los compradores pagarán enormes — aparentemente irracionales — precios. El mercado de los directores ejecutivos altamente remunerados es relativamente similar al mercado de una pintura de Modigliani. Y, al igual que las obras de arte, los ejecutivos se comercializan principalmente a través de intermediarios. Estos cazatalentos de gama alta consiguen, investigan y preparan a los candidatos para puestos en oficinas corporativas de alto nivel.

Pero el paralelo es inexacto. Los directores ejecutivos no son pinturas al óleo. Los buenos pueden ser poco comunes, pero no son ni tan escasos ni tan valiosos como ellos piensan. Del mismo modo, las personas que los buscan no son tampoco ni tan útiles ni tan expertas como simulan serlo.

Como un cazatalentos se refirió a los directores ejecutivos: «Obviamente tienen que ser razonablemente inteligentes y afables y sensatos y así sucesivamente (pero) no es que sean uno en un millón… ellos son como nosotros, sí, exactamente como nosotros». A continuación se encuentra una declaración de otro reclutador de ejecutivos en relación con las personas que, de manera indirecta, le pagan su salario: «Yo creo que hay una gran cantidad de directores ejecutivos de compañías del índice FTSE 100 que son bastante mediocres. Existe mucha más suerte en esta categoría en términos de cómo obtuvieron la posición y hay muchas otras personas que pudieran haberla obtenido».

Así es que ahí lo tienen. Para citar a los investigadores de la London School of Economics que extrajeron estos y otros numerosos comentarios maravillosamente espontáneos por parte de cazatalentos con sede en Londres: «Existe el factor suerte en ser un candidato, suerte en ser elegido y suerte en que la selección resulte ser mejor que “mediocre”».

Hace unos años, cuando advertí que una combinación de nuevos rivales, cambios estructurales y datos en línea — en particular LinkedIn — podría acabar con los cazatalentos si no progresaban, fui el blanco de una agresiva reacción por parte de algunos de los reclutadores de ejecutivos. «¿De verdad crees que funcionamos por medio de artilugio o trucos?» preguntó uno de ellos enfurecido.

Bueno, la investigación profundiza aún más sugiriendo que ése es el caso. Se deshace de la noción de que cualquiera puede evaluar con precisión el desempeño de los directores ejecutivos potenciales, o de que los cazatalentos realmente se esfuerzan en evaluarlos, dejando a la industria casi tan desnuda como la pintura «Nu couché» de Modigliani.

«¿Mantienes una base de datos que siga el éxito de las personas que tú adscribiste?», le preguntaron los investigadores a uno de lo
s reclutadores.
«No lo hacemos porque existe una enorme cantidad de datos en circulación», fue la respuesta.

«¿Tomas en cuenta el desempeño reciente de los candidatos?», le preguntaron a otro. La respuesta: «Nosotros no lo hacemos de ninguna manera que se considere formal. Quiero decir, tú sabes, obviamente lo haremos, cuando seleccionemos a alguien, que esperamos entonces se convierta en cliente o, tú sabes, te mantienes en contacto con ellos».

«Mantenerse en contacto» es una de las pocas habilidades fundamentales de un cazatalentos, en particular, mantenerse en contacto con los posibles candidatos y con las juntas directivas que puedan ofrecer pagos de seguimiento. Esto explica la forma circular en la que las compañías de reclutamiento evalúan y justifican el valor de su trabajo: contando con que sus clientes lo sigan siendo. El estudio, el cual aparece publicado en el Journal of General Management, también expone el conservadurismo del proceso (lo que probablemente contribuye a la falta de diversidad en las juntas), y la importancia que se le confiere a la química personal entre los “reclutadores” y los “reclutados”.

Curiosamente, es en sí la dificultad de vincular el éxito empresarial con la habilidad ejecutiva la que le brinda a los cazatalentos algún tipo de protección contra los programas robotizados y los algoritmos que están transformando el segmento inferior de la industria de reclutamiento laboral. Todavía se necesitan unos cuantos humanos «afables y sensatos» para mediar entre los directores y los candidatos. Las reputaciones de los directores ejecutivos «se adquieren y se pierden como resultado de anécdotas y del rendimiento percibido; no es una ciencia», me explicó un versado cazatalentos. Siempre se necesitarán algunos expertos para recopilar e interpretar las tan importantes referencias, para deshacerse del sesgo positivo, de la adulación y de las mentiras, y completar la información que se presenta a la junta.

Como presidente, también existen ventajas de tener un asesor de tu lado durante el proceso de sucesión, pero un presidente con quien hablé me dijo que siempre haría seguimiento a las referencias personalmente, porque no confiaba en que un cazatalentos «interpretara los silencios».

El reclutamiento de ejecutivos es cada vez más objetivo y menos informal. Pero la calidad mediocre de numerosos directores ejecutivos es una señal de que hay mucho que anda mal. Algunos de los incluidos en el más reciente estudio expresaron su disgusto ante el elevado nivel de los salarios de los ejecutivos. Sin embargo, los cazatalentos desempeñan un papel vital en un proceso de selección que ellos mismos admiten es a veces arbitrario, en donde la inclusión en la lista de finalistas a menudo se basa en la suerte, y en el cual el impacto de los candidatos es casi imposible de medir. Si los directores ejecutivos están excelentemente pagados y pobremente evaluados, las personas que ayudan a escogerlos deben compartir parte de la culpa.

 

Headhunters and CEOs are less valuable than they think

11/17/2015 | Andrew Hil (Financial Times) – Financial Times English

A scarce product, whose worth is hard to assess and for which buyers will pay
enormous, seemingly irrational prices.
The market for highly paid chief executives looks a bit like the market for Modiglianis. And, like works of art, executives are mostly traded through go-betweens — high-end headhunters who source, vet and prepare candidates for senior corporate office.

But the parallel, while tempting, is inexact. Chief executives are no oil paintings. Good ones may be rare but, as a breed, they are not as scarce or as valuable as they think. Similarly, the people who search for them are not quite as useful or expert as they pretend.

As one headhunter said of chief executives: «Obviously they have to be reasonably intelligent and affable and sensible and so on (but) it´s not like they´re one in a million…? they´re like us, yes, exactly like us.» Here is another executive search consultant on the people who, indirectly, pay his wages: «I think there are an awful lot of FTSE 100 CEOs who are pretty mediocre and…? there´s a lot more luck there in terms of how they got it (and) there´s so many other people that could have got that (position).»

So there it is. To quote the London School of Economics researchers who extracted these and many other deliciously unguarded comments from London-based headhunters: «There is luck in being a candidate, luck in being chosen and luck in the choice turning out to be better than mediocre.»

When I warned a few years ago that a combination of new rivals, structural change and online data — notably LinkedIn — could sweep away headhunters if they did not shape up, I drew fierce fire from some of the searchers. «Do you actually believe we are getting by on smoke and mirrors?» fumed one.

Well, the research goes further in suggesting they are. It strips away the notion that anyone can accurately appraise the performance of potential chief executives, or that headhunters make much of an effort to appraise it, leaving the industry almost as naked as Modigliani´s «Nu couché».

Do you keep a database tracking the success of people you appoint, the researchers asked one consultant. «We don´t because there´s an awful lot of data going around.»

Do you assess candidates´ recent performance, they asked another. «We don´t do that in any sort of formal way. I mean, you know, obviously we will, when we place somebody, hopefully then they become clients or, you know, you stay in touch with them.»

“Staying in touch” is one of the few fundamental skills for a headhunter, in particular, staying in touch with potential candidates and with boards that may offer follow-on fees. It explains the circular way that search firms assess and justify the value of their work: by counting repeat business. The study, which appears in the Journal of General Management, also exposes the conservatism of the process (which probably contributes to lack of diversity on boards), and the weight it places on personal chemistry between searchers and sought.

Oddly, it is the very difficulty of linking corporate success to executive skill that provides headhunters with some protection against the bots and algorithms transforming the lower end of the recruitment industry. A few «affable and sensible» humans are still needed to mediate between directors and candidates. CEOs´ reputations «are acquired and lost as a result of anecdote and perceived performance — it isn´t a science», one experienced headhunter explained to me. Some experts will always be needed to collect and interpret the all-important references, remove the spin, flattery and lies, and complete the picture presented to the board.

As chairman, there is something to be said, too, for having an adviser at your side during the succession process, but one I talked to said he would always follow up references in person, not trusting a headhunter to “read the silences”.

Headhunting is becoming more objective and less informal. But the middling quality of many chief executives is a sign that plenty is still wrong. Some of those in the new study voiced their distaste at the high level of executive pay. The hunters, however, play a vital part in a selection process that they admit is sometimes arbitrary, where inclusion in the shortlist is often based on luck, and the impact of candidates almost impossible to measure. If CEOs are highly paid and lowly rated, the people who help pick them must share part of the blame.

Copyright &copy «The Financial Times Limited«.
«FT» and «Financial Times» are trade marks of «The Financial Times Limited».
Translation for Finanzas para Mortales with the authorization of «Financial Times».
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