Los mandos intermedios son los héroes desconocidos de las start-ups

Los mandos intermedios son los héroes desconocidos de las start-ups

08/04/2015 | Murad Ahmed – Financial Times Español

El 1 de abril de 2004, Eileen Burbidge se bajaba del vuelo nocturno de San Francisco a Londres. Después de varios años trabajando en varios puestos en empresas de Silicon Valley como Apple, Yahoo y Sun Microsystems, empezaría a trabajar en Skype como directora de desarrollo de productos en el Reino Unido.

En ese entonces la empresa de vídeo-llamadas daba empleo a unas 20 personas distribuidas en sus oficinas de Londres y Tallin, Estonia. La Sra. Burbidge tenía planeado ir al hotel a ducharse, para después dirigirse al trabajo a demostrar lo enfocada que estaba. Pero antes de que pudiera tocar el agua, sus ansiosos colegas le enviaron un mensaje preguntándola cuándo se presentaría.

Su llegada era un asunto de urgencia debido a la velocidad a la cual Skype estaba expandiéndose. Ella describe el siguiente año como la fase “cohete espacial. Dada su experiencia anterior, ella podría aconsejar cómo guiarla. “El que alguien tuviera una guía en la cabeza ayudaría a trazar la ruta de cómo deberíamos crecer”.

Cuando la Sra. Burbidge llegó, decenas de miles de personas ya se habían descargado Skype. En las semanas siguientes se volverían cientos de miles. Y muy pronto serían millones. En los siguientes doce meses la oficina de Londres pasó de tener un staff de cinco a 50. En 2005, poco después de que la Sra. Burbidge dejara Skype, fue vendida a eBay en 2,6 mil millones de dólares.

Cuando se cuenta una historia de éxito tecnológico como la de Skype, mucho del mérito – y con justicia – se le atribuye al jefe. En la tierra de las start-ups todos celebran el culto al joven fundador. Estas historias de los orígenes siguen un patrón. Un hombre veinteañero, a través de inspiración y determinación, construye una empresa tecnológica que cambia al mundo (a través de una aplicación, disponible para ser descargada). Pero entre estos mitos fundacionales, pocas alabanzas se entonan a los mandos intermedios como la Sra. Burbidge. Menos se conoce acerca de éstas a veces maduras, y a menudo mentes más inteligentes. Ellas son los gerentes del producto, ejecutivos de ventas y marketing que transforman una start-up en una empresa consolidada.

La Sra. Burbidge, ahora socia en Passion capital, empresa londinense de capital riesgo, dice que hay unos cuantos prerrequisitos que los grupos tecnológicos nacientes necesitan para florecer: grandes cantidades de dinero, ingenieros informáticos muy hábiles y, sí, un liderazgo convincente. Pero también, añade, un grupo de ejecutivos experimentados que sepan cómo hacer escalable una empresa tecnológica en rápido crecimiento.

En California, las start-ups de moda lo saben. Roban personal clave de empresas que las han precedido. Estos inteligentes trabajadores que han sido contratados, pronto se convierten en estrellas de la industria por derecho propio.

Cuando Mark Zuckerberg necesitó a alguien para construir el negocio de publicidad de su red social tomó a Sheryl Sandberg de Google. Ella había llevado las operaciones de ventas de la empresa de búsquedas.

Cuando Evan Spiegel, director ejecutivo de Snapchat, necesitó a alguien para hacer lo mismo para su aplicación de mensajería-efímera, se trajo a Emily White, anterior subordinada de la Sra. Sandberg, que había negociado los primeros contratos de publicidad para Instagram, la aplicación de la red social de fotos.

Los ejecutivos del Crecimiento Milagroso (Miracle-Gro) abundan en el Valley. En otros sitios son más difíciles de encontrar. Hiroki Takeuchi, el fundador y consejero delegado de 28 años de GoCardless, grupo londinense de pagos on line, dice que puede encontrar muchos ingenieros informáticos. Pero lleva meses sin encontrar al candidato ideal para el puesto de vicepresidente de marketing. Él dice que “Esta gente es la que tendrá una enorme influencia”. “Hace un año aquí no había rangos administrativos. Pero una vez que se alcanza cierto tamaño, se necesita un cierto nivel de administración, siempre y cuando aprecien la necesidad por la velocidad”.

Los tiernos emprendedores tecnológicos a menudo son motivo de mofa por sus monumentales egos y sus megalómanas ambiciones. Pero he encontrado que los realmente mejores son lo suficientemente humildes para reconocer lo que le deben a sus equipos.

Patrick Collison es consejero delegado y cofundador de Stripe, grupo de pagos situado en San Francisco que recientemente ha sido valorado en 3,5 mil millones de dólares. Hace un par de años en la Dublin Web Summit, este irlandés de 26 años fue tratado como una estrella de rock. Mientras fans de la tecnología locales hacían fila para hacerse selfies con él, el Sr. Collison parecía avergonzado. Me dijo que el papel del fundador había sido exagerado, reconociendo que, una vez que la empresa había alcanzado cierto tamaño, era la parte ejecutiva la que realmente marcaba la diferencia.

“Soy el consejero delegado y la responsabilidad pasa por aquí en cualquier decisión que tomamos”, me dijo. “Pero todo lo que hacemos, no es mi trabajo, yo ayudo a guiarlo… pero no es mi trabajo. Si lo es, entonces es una pequeña parte y de manera incremental una parte más pequeña”.

The middle managers who are a start-up’s unsung heroes

04/08/2015 | Murad Ahmed – Financial Times English

On April 1, 2004, Eileen Burbidge stepped off the overnight flight from San Francisco to London. After years of working in various roles at Silicon Valley companies such as Apple, Yahoo and Sun Microsystems, she was taking up a job in the UK as Skype’s product development direc
tor.

The internet video calls company then employed about 20 people across offices in London and Tallinn, Estonia. Ms Burbidge’s plan was to go to her hotel for a shower, then head straight to work to show how keen she was. But before she could even wash, her eager colleagues sent a message asking when she would arrive.

Her arrival was a matter of urgency because of the speed at which Skype was expanding. She describes the next year as the “rocket ship” phase. Given her prior experience, she could advise how to steer it. “It helped that somebody had a playbook in mind, to map how we should grow.”

When Ms Burbidge arrived, tens of thousands had downloaded Skype. Within weeks that became hundreds of thousands. Soon it was millions. Over the next 12 months, the London office went from a staff of five to 50. In 2005, shortly after Ms Burbidge left Skype, it was sold to eBay for $2.6bn.

When the tale of a tech success such as Skype is told, much of the credit – rightly – goes to the boss. In start-up land, all hail the cult of the young founder. These origin stories follow a pattern. Twenty-something male, through inspiration and pluck, builds tech company that changes the world (through an app, available to download). But among these founder myths, few odes are sung to middle managers such as Ms Burbidge. Less is known about these sometimes older, often wiser heads. They are the product managers, sales executives and marketing heads who transform a start-up into a grown-up.

Ms Burbidge, now a partner at Passion capital, a London-based venture capital firm, says there are a few prerequisites that budding tech groups need to bloom: lots of money, skilled computer engineers and, yes, compelling leadership. But also, she adds, a bench of experienced executives who know how to scale a fast-growing tech company.

In California, hot start-ups already know this. They poach key staff from the trailblazers that went before them. These savvy hires soon become industry stars in their own right.

When Mark Zuckerberg needed someone to build the advertising business for his social network, he grabbed Sheryl Sandberg from Google. She had previously run the search company’s sales operation.

When Evan Spiegel, chief executive of Snapchat, needed someone to do the same for his ephemeral-messaging app, he nabbed Emily White, a former lieutenant of Ms Sandberg, who had negotiated the first advertising deals for Instagram, the social network’s photo app service.

Miracle-Gro executives are abundant in the Valley. Elsewhere, they are harder to unearth. Hiroki Takeuchi, 28-year-old founder and ceo of GoCardless, a London-based online payments group, says he can find computer engineers aplenty. But for months he has failed to find the ideal candidate for the post of vice-president for marketing. “These are people who will have a large amount of influence,” he says. “A year ago, there were no layers of managers here. But once you get to a certain scale, you need a certain level of management, as long as they have an appreciation for the need for speed.”

Tech’s tender entrepreneurs are often mocked for monumental egos and megalomaniac ambitions. But I’ve found the very best are humble enough to know the debt they owe their teams.

Patrick Collison is ceo and co-founder of Stripe, a San-Francisco based payments group recently valued at $3.5bn. A couple of years ago at the Dublin Web Summit, the 26-year-old Irishman was feted like a rock star. As local techies lined up to take selfies with him, Mr Collison seemed embarrassed. He told me the founder’s role has been overplayed, reckoning that, once the company reached a certain size, it was the executive bench that made the real difference.

“I’m the ceo and the buck stops here on every decision we make,” he told me. “But everything we do, that is not my work. I help steer it . . . but it’s not my work. If it is, then it’s a small part and an increasingly small part.”

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«FT» and «Financial Times» are trade marks of «The Financial Times Limited».
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